Clayton Christensen’s 《How Will You Measure Your Life?》

2017.01.21 00:00

"당신 인생을 어떻게 측정할 것인가?"

클레이튼 크리스텐센 (Clayton Christensen)

World-renowned innovation expert Clayton M. Christensen explores the personal benefits of business research in the forthcoming book How Will You Measure Your Life? Coauthored with James Allworth and Karen Dillon, the book explains how well-tested academic theories can help us find meaning and happiness not just at work, but in life.


Editor's note: Every year, HBS Professor Clayton Christensen teaches students that well-tested academic theories can help them succeed not just in business, but in life. He expounds upon those lessons in his forthcoming book, How Will You Measure Your Life? Co-authored with James Allworth (MBA 2010) and Karen Dillon, the book uses meaningful corporate and personal anecdotes to extoll the value of theory in finding and creating happiness.

"You'll see that without theory, we're at sea without a map or a sextant," Christensen writes. "If we can't see beyond what's close by, we're relying on chance—on the currents of life—to guide us."

Christensen also believes that certain common business principles are misguided and even dangerous. In the following excerpt, he explains why focusing on marginal costs and revenues can lead to personal, professional, and moral failure.

The Trap Of Marginal Thinking

In the late 1990s, Blockbuster dominated the movie rental industry in the United States. It had stores all over the country, a significant size advantage, and what appeared to be a stranglehold on the market. Blockbuster had made huge investments in its inventory for all its stores. But, obviously, it didn't make money from movies sitting on the shelves; it was only when a customer rented a movie that Blockbuster made anything. It therefore needed to get the customer to watch the movie quickly, and then return it quickly, so that the clerk could rent the same DVD to different customers again and again. It wasn't long before Blockbuster realized that people didn't like returning movies quickly, so it increased late fees so much that analysts estimated that 70 percent of Blockbuster's profits were from these fees.

Set against this backdrop, a little upstart called Netflix emerged in the 1990s with a novel idea: rather than make people go to the video store, why don't we mail DVDs to them? Netflix's business model made profit in just the opposite way to Blockbuster's. Netflix customers paid a monthly fee-and the company made money when customers didn't watch the DVDs that they had ordered. As long as the DVDs sat unwatched at customers' homes, Netflix did not have to pay return postage-or send out the next batch of movies that the customer had already paid the monthly fee to get.

“As Blockbuster learned the hard way, we end up paying for the full cost of our decisions, not the marginal costs, whether we like it or not.”

It was a bold move: Netflix was the quintessential David going up against the Goliath of the movie rental industry. Blockbuster had billions of dollars in assets, tens of thousands of employees, and 100 percent brand recognition. If Blockbuster decided it wanted to go after this nascent market, it would have the resources to make life very difficult for the little start-up.

But it didn't.

By 2002, the upstart was showing signs of potential. It had $150 million in revenues and a 36 percent profit margin. Blockbuster investors were starting to get nervous—there was clearly something to what Netflix was doing. Many pressured the incumbent to look more closely at the market. "Obviously, we pay attention to any way people are getting home entertainment. We always look at all those things," is how a Blockbuster's responded in a 2002 press release. "We have not seen a business model that is financially viable in the long term in this arena. Online rental services are 'serving a niche market.' "

Netflix, on the other hand, thought this market was fantastic. It didn't need to compare it to an existing and profitable business: its baseline was no profit and no business at all. This "niche" market seemed just fine.

So, who was right?

By 2011, Netflix had almost 24 million customers. And Blockbuster? It declared bankruptcy the year before.

Blockbuster's mistake? To follow a principle that is taught in every fundamental course in finance and economics. That is, in evaluating alternative investments, we should ignore sunk and fixed costs, and instead base decisions on the marginal costs and revenues that each alternative entails. But it's a dangerous way of thinking. Almost always, such analysis shows that the marginal costs are lower, and marginal profits are higher, than the full cost.

This doctrine biases companies to leverage what they have put in place to succeed in the past, instead of guiding them to create the capabilities they'll need in the future. If we knew the future would be exactly the same as the past, that approach would be fine. But if the future's different—and it almost always is—then it's the wrong thing to do. As Blockbuster learned the hard way, we end up paying for the full cost of our decisions, not the marginal costs, whether we like it or not.

You End Up Paying The Full Price Anyway

Case studies such as this one helped me resolve a paradox that has appeared repeatedly in my attempts to help established companies that are confronted by disruptive entrants—as was the case with Blockbuster. Once their executives understood the peril that the disruptive attackers posed, I would say, "Okay. Now the problem is that your sales force is not going to be able to sell these disruptive products. They need to be sold to different customers, for different purposes. You need to create a different sales force." Inevitably they would respond, "Clay, you have no idea how much it costs to create a new sales force. We need to leverage our existing sales team."

The language of the disruptive attackers was completely different: "It's time to create the sales force." Hence, the paradox: Why is it that the big, established companies that have so much capital find these initiatives to be so costly? And why do the small entrants with much less capital find them to be straightforward?

The answer lies in their approach to marginal versus full costs. Every time an executive in an established company needs to make an investment decision, there are two alternatives on the menu. The first is the full cost of making something completely new. The second is to leverage what already exists.

Almost always, the marginal-cost argument overwhelms the full-cost. When there is competition, and this thinking causes established companies to continue to use what they already have in place, they pay far more than the full cost—because the company loses its competitiveness. As Henry Ford once put it, "If you need a machine and don't buy it, then you will ultimately find that you have paid for it and don't have it." Thinking on a marginal basis can be very, very dangerous.

An Unending Stream Of Extenuating Circumstances

This marginal-cost argument applies the same way in choosing right and wrong: it addresses a question I discuss with my students: how to live a life of integrity—and stay out of jail. The marginal cost of doing something "just this once" always seems to be negligible, but the full cost will typically be much higher. Yet unconsciously, we will naturally employ the marginal-cost doctrine in our personal lives. A voice in our head says, "Look, I know that as a general rule, most people shouldn't do this. But in this particular extenuating circumstance, just this once, it's okay." And the voice in our head seems to be right; the price of doing something wrong "just this once" usually appears alluringly low. It suckers you in, and you don't see where that path is ultimately headed or the full cost that the choice entails.

“The marginal cost of doing something 'just this once' always seems to be negligible, but the full cost will typically be much higher.”

Recent years have offered plenty of examples of people who were extremely well-respected by their colleagues and peers falling from grace because they made this mistake. Nick Leeson, the twenty-six-year-old trader who famously brought down British merchant bank Barings in 1995 after racking up $1.3 billion in trading losses before being detected, suffered exactly this fate and talks about how marginal thinking led him down an inconceivable path. In hindsight, it all started with one small step: a relatively small error. But he didn't want to admit to it. Instead, he covered it up by hiding the loss in a little-scrutinized trading account. It led him deeper and deeper down a path of deception.

He lied to cover lies; he forged documents, misled auditors, and made false statements to try to hide his mounting losses. Eventually, he arrived at his moment of reckoning. He was arrested at the airport in Germany, having fled his home in Singapore. As Barings realized the extent of Leeson's debt, it was forced to declare bankruptcy. The bank was sold to ING for just 1 pound. Twelve hundred employees lost their jobs, some of them his friends. And Leeson was sentenced to six and a half years in a Singaporean prison.

How could hiding one mistake from his bosses end up leading to the undoing of a 233-year-old merchant bank, a conviction and imprisonment for fraud, and ultimately the failure of his marriage? It's almost impossible to see where Leeson would end up from the vantage point of where he started—but that's the danger of marginal thinking.

As soon as he took that first step, there was no longer a boundary where it suddenly made sense to turn around. The next step is always a small one, and given what you've already done, why stop now? Leeson described the feeling of walking down this dark road in an interview with the BBC: "[I] wanted to shout from the rooftops … this is what the situation is, there are massive losses, I want it to stop. But for some reason you're unable to do it."

100 Percent of the Time Is Easier Than 98 Percent of the Time

Many of us have convinced ourselves that we are able to break our own personal rules "just this once." In our minds, we can justify these small choices. None of those things, when they first happen, feels like a life-changing decision. The marginal costs are almost always low. But each of those decisions can roll up into a much bigger picture, turning you into the kind of person you never wanted to be.

I came to understand the potential damage of "just this once" in my own life when I was in England, playing on my university's varsity basketball team. It was a fantastic experience; I became close friends with everyone on the team. We killed ourselves all season, and our hard work paid off-we made it all the way to the finals of the big tournament. But then I learned that the championship game was scheduled to be played on a Sunday. This was a problem. At age sixteen, I had made a personal commitment to God that I would never play ball on Sunday because it is our Sabbath.

So I went to the coach before the tournament finals and explained my situation. He was incredulous. "I don't know what you believe," he said to me, "but I believe that God will understand." Every one of the guys on the team came to me and said, "You've got to play. Can't you break the rule, just this one time?"

It was a difficult decision to make. The team would suffer without me. The guys on the team were my best friends. We'd been dreaming about this all year. I'm a deeply religious man, so I went away to pray about what I should do. As I knelt to pray, I got a very clear feeling that I needed to keep my commitment. So I told the coach that I wasn't able to play in the championship game.

In so many ways, that was a small decision—involving one of several thousand Sundays in my life. In theory, surely I could have crossed over the line just that one time and then not done it again. But looking back on it, I realize that resisting the temptation of "in this one extenuating circumstance, just this once, it's okay" has proved to be one of the most important decisions of my life. Why? Because life is just one unending stream of extenuating circumstances. Had I crossed the line that one time, I would have done it over and over and over in the years that followed.

And it turned out that my teammates didn't need me. They won the game anyway.

If you give in to "just this once," based on a marginal-cost analysis, you'll regret where you end up. That's the lesson I learned: it's easier to hold to your principles 100 percent of the time than it is to hold to them 98 percent of the time. The boundary—your personal moral line—is powerful because you don't cross it; if you have justified doing it once, there's nothing to stop you doing it again.

Decide what you stand for. And then stand for it all the time.


클레이튼 크리스텐센 (Clayton Christensen)의 "당신 인생을 어떻게 측정할 것인가?"

세계적으로 유명한 혁신 전문가 인 클레이튼 M. 크리스텐센 (Clayton M. Christensen)은 비즈니스 연구의 개인적 혜택을 다음 책에서 탐구합니다. 어떻게 당신의 삶을 측정 할 것입니까? 제임스 올워스 (James Allworth)와 카렌 딜런(Karen Dillon)과 함께 저서 인이 책은 잘 검증된 학문적 이론이 우리가 직장에서뿐만 아니라 인생에서 의미와 행복을 발견하는 데 얼마나 도움이되는지 설명합니다.

편집자 주 : 매년 HBS 교수 인 Clayton Christensen은 학생들에게 잘 검증된 학문 이론이 비즈니스에서 뿐만 아니라 인생에서 성공하는 데 도움이 될 수 있다고 가르치고 있습니다. 그는 자신의 책 "어떻게 삶을 측정할 것인가?"에서 그 교훈에 대해 설명합니다. 제임스 올 워스 (James Allworth, MBA 2010)와 카렌 딜런 (Karen Dillon)과 공동 저술한 이 책은 의미있는 기업 및 개인 일화를 사용하여 행복을 찾고 창조하는 이론의 가치를 극복합니다.

Christensen은 "이론 없이는 맵이나 육분도가없는 바다에 있습니다. "가까이에있는 것을 볼 수 없다면 우리는 우연히 생명의 흐름에 의지하여 우리를 인도 할 것입니다."

Christensen은 또한 특정 공통 비즈니스 원칙이 오도하고 위험하다고 믿습니다. 다음 발췌에서 그는 한계 비용과 수익에 집중하는 것이 개인적, 직업적, 도덕적 실패로 이어질 수있는 이유를 설명합니다.

한계 사고의 함정

1990 년대 후반, Blockbuster는 미국의 영화 대여 산업을 지배했습니다. 그것은 전국에 상점을 가지고 있었고, 상당한 크기의 이점을 가지고 있었고, 시장에서 목을 조른 것처럼 보였습니다. Blockbuster는 모든 매장에서 인벤토리에 막대한 투자를했습니다. 그러나 분명히 선반에 앉아있는 영화에서는 돈을 벌지 못했습니다. 블록버스터가 제작 한 영화를 고객이 대여했을 때만 가능했습니다. 따라서 고객이 영화를 빨리보고 나서 신속하게 반환하여 점원이 같은 DVD를 여러 고객에게 반복해서 빌릴 수 있게 해야했습니다. Blockbuster가 사람들이 영화를 빨리 반환하는 것을 싫어한다는 사실을 깨닫기 오래 전에, 분석가들은 Blockbuster의 이익 중 70%가 이러한 수수료로 인한 것으로 추정했습니다.

이 배경을 배경으로 1990 년대에 Netflix라고 불리는 신생 시장이 사람들에게 비디오 가게에 가게하기보다 DVD를 우편으로 보내면 어떨까요? Netflix의 사업 모델은 Blockbuster 's와 정반대의 방식으로 이익을 창출했습니다. Netflix 고객은 매달 요금을 지불했으며 고객이 주문한 DVD를 고객이 보지 않았을 때 돈을 벌었습니다. DVD가 고객의 집에서 보지 못하는 한 Netflix는 고객이 이미 매달 요금을 지불 한 영화의 다음 배치를 보내거나 반송료를 지불 할 필요가 없었습니다.

"블록버스터가 어려운 길을 배웠을 때, 우리는 의사 결정의 전체 비용을 지불하게되었고, 우리가 맘에 들든 그렇지 않든, 한계 비용은 지불하지 못했습니다."

대담한 움직임 : 넷플 릭스는 영화 대여 산업의 골리앗에 맞선 다단계 데이비드였습니다. 블록버스터에는 수십억 달러의 자산, 수만 명의 직원 및 100 % 브랜드 인지도가있었습니다. 블록버스터 (Blockbuster)가이 초기 시장을 쫓기로 결정했다면, 작은 창업을하기가 매우 어려워졌습니다.

그러나 그렇지 않았습니다.

2002 년까지 신생 시장은 잠재적인 신호를 보이고 있었습니다. 매출 1억 5000만 달러와 이윤율 36%를 기록했습니다. 블록버스터 투자자들은 신경질에 시달리기 시작했습니다. Netflix가 무엇을 하고 있었는지 명확하게 알 수 있었습니다. 많은 사람들은 시장을보다 면밀히 바라 보도록 압박했습니다. "분명히 우리는 사람들이 가정 오락을 즐기는 어떤 방식에도 관심을 기울이고 있습니다. 우리는 항상 모든 것을 살펴 봅니다." 2002년 보도 자료에서 블록버스터가 어떻게 반응했는지를 보여줍니다. "우리는 이 분야에서 장기적으로 재정적으로 실용적인 비즈니스 모델을 보지 못했습니다. 온라인 렌탈 서비스는 '틈새 시장을 제공합니다.' "

반면 Netflix는이 시장이 환상적이라고 생각했습니다. 기존의 수익성있는 비즈니스와 비교할 필요가 없었습니다. 기준선은 전혀 이익이 없었으며 비즈니스가 전혀 없었습니다. 이 "틈새 시장"시장은 괜찮았습니다.

그래서, 누가 옳았 는가?

2011년까지 Netflix는 거의 2천 4백만 고객을 확보했습니다. 그리고 블록 버스터? 그것은 1년 전에 파산을 선언했다.

블록 버스터의 실수? 금융 및 경제의 모든 기본 과목에서 배우는 원칙을 따르십시오. 즉, 대안 투자를 평가할 때 매몰된 고정 비용을 무시하고 각각의 대안이 수반하는 한계 비용과 수익을 결정해야합니다. 그러나 그것은 위험한 사고 방식입니다. 거의 항상, 그러한 분석은 한계 비용이 전체 비용보다 낮고 한계 이익이 더 높음을 보여줍니다.

이 교리는 기업이 미래에 필요한 역량을 창출하도록 안내하는 대신 과거에 성공하기 위해 마련한 바를 활용하도록 편향됩니다. 우리가 미래가 정확히 과거와 똑같을 것이라는 것을 안다면 그 접근법은 괜찮을 것입니다. 그러나 미래가 다르다면 - 거의 항상 그렇습니다 - 그렇다면 잘못하는 것입니다. 블록버스터가 어려운 길을 배웠을 때 우리는 의사 결정의 전체 비용을 지불했습니다.

당신은 어쨌든 정가를 치르게 된다.

이같은 사례 연구를 통해 블록버스터의 경우처럼 파괴적인 참가자가 직면 한 기존 회사를 돕기 위한 내 시도에서 반복적으로 등장한 역설을 해결하는 데 도움이되었습니다. 임원들이 파괴적인 공격자들이 제기한 위험을 이해하고 나면, "이제 문제는 영업 부서가 이러한 파괴적인 제품을 판매 할 수 없다는 것입니다. 서로 다른 고객에게 판매해야 합니다. 다른 영업 사원을 만들어야합니다. "필연적으로 그들은 "클레이, 새로운 영업 인력을 창출하는 데 얼마가 들지 모르겠다. 기존 영업 팀을 활용해야합니다."

파괴적인 공격자의 언어는 완전히 다릅니다 : "영업 인력을 창립해야 할 때입니다." 따라서 역설적 인 이유는 자본이 너무 많은 거대하고 확고한 회사가 이러한 이니셔티브를 너무 비싸게 찾는 이유는 무엇입니까? 그리고 왜 작은 자본을 가진 작은 참가자들이 자신들이 똑바로되기를 찾는가?

대답은 한계 비용 대비 전체 비용에 대한 접근 방식에 있습니다. 기존 회사의 임원이 투자 결정을 내릴 때마다 메뉴에 두 가지 대안이 있습니다. 첫 번째는 완전히 새로운 것을 만드는 데 드는 전체 비용입니다. 두 번째는 이미 존재하는 것을 활용하는 것입니다.

거의 항상, 한계 비용 논쟁은 전액을 압도한다. 경쟁이 존재하고 이러한 생각으로 인해 기존 회사가 이미 보유하고있는 것을 계속 사용하게되면 회사는 경쟁력을 잃어 버리기 때문에 전체 비용보다 훨씬 더 많은 돈을 지불하게됩니다. 헨리 포드 (Henry Ford)가 한 번 말한 것처럼, "기계가 필요하고 그것을 사지 않으면 궁극적으로 당신이 돈을 지불했고 그것을 가지고 있지 않다는 것을 알게 될 것입니다." 한계에 대한 생각은 매우 위험 할 수 있습니다.

팽창하는 상황의 끝없는 흐름

이 한계 비용 논쟁은 옳고 그른 것을 선택하는 것과 같은 방식으로 적용됩니다. 학생들과 이야기하는 질문 : 진실의 삶을 사는 방법 - 감옥에서 벗어나는 것. "한 번만 하는 것"을 하는 것의 한계 비용은 항상 무시할 만하지만, 일반적으로 전체 비용은 훨씬 더 높습니다. 그러나 무의식적으로, 우리는 자연스럽게 우리의 개인 생활에서 한계 비용 교리를 채택 할 것입니다. 머리 속의 목소리는 "보라, 나는 일반적으로 대부분의 사람들이이 일을 해서는 안된다는 것을 알고있다. 그러나 이 특별한 정상 참작의 환경에서 이것은 한 번만 해도 괜찮아." 그리고 우리 머리 속에있는 목소리가 옳은 것 같습니다. "단지 한 번"잘못된 것을 하는 것의 대가는 보통 낮게 보입니다. 그것은 당신을 빨아 들이고, 당신은 그 경로가 궁극적으로 어디로 향하는 지 또는 선택이 수반하는 전체 비용을 알지 못합니다.

"단지 한 번만하는 것"을하는 것의 한계 비용은 항상 무시할 수있는 것처럼 보이지만 전체 비용은 일반적으로 훨씬 더 높을 것입니다. "

최근 몇 년간 그들은 실수로 동료와 동료가 은혜에서 떨어지면서 존경받는 사람들의 사례를 많이 제공했습니다. 발견되기 전에 거래 손실로 13억 달러를 쌓은 후 1995년 영국 상인 은행 Barings를 유명하게 만든 26 세의 직원 닉 리슨 (Nick Leeson)은 정확히 이 운명을 겪었고 어떻게 한계 사고로 인해 상상할 수없는 길로 이끌어 갔는지에 대해 이야기합니다 . 뒤늦은 시일 내에 모든 것이 하나의 작은 단계, 즉 비교적 작은 오류로 시작되었습니다. 그러나 그는 그 사실을 인정하고 싶지 않았습니다. 대신, 그는 약간의 면밀한 거래 계좌에있는 손실을 숨겨서 그것을 은폐했다. 그것은 그를 더 깊이 속이고 속임수의 길로 인도했습니다.

그는 거짓말을 덮기 위해 거짓말을했습니다. 그는 문서를 위조하고 감사원을 속여서 허위 진술을함으로써 자신의 실종 된 손실을 숨기려고 노력했습니다. 결국, 그는 계산의 순간에 다달았습니다. 그는 싱가포르에서 자신의 집을 탈출 한 독일 공항에서 체포됐다. Barings가 Leeson의 채무 규모를 깨달았을 때 파산을 선언하게 되었습니다. 은행은 단 1 파운드에 ING에 매각되었습니다. 1,200명의 직원이 일자리를 잃었으며 그 중 일부는 친구였습니다. 그리고 Leeson은 싱가포르 형무소에서 6 년 반을 선고 받았다.

어떻게 그의 상사로부터 한 실수를 숨기면 결국 233년된 상업은행을 해산시키고, 사기에 대한 유죄 판결과 투옥, 그리고 궁극적으로 그의 결혼 생활의 실패로 이어질 수 있습니까? Leeson이 어디에서 시작했는지에 대한 환상적인 시점에서 Leeson이 어디에서 끝날지를 아는 것은 거의 불가능합니다. 하지만 이는 한계 사고의 위험입니다.

그가 첫 걸음을 내자 마자 돌연변이가 된 경계가 더 이상 존재하지 않았습니다. 다음 단계는 항상 작은 것이며, 이미 한 일을 감안할 때, 지금 중지해야하는 이유는 무엇입니까? Leeson은 BBC와의 인터뷰에서이 어두운 길을 걷는 느낌을 묘사했다. "나는 옥상에서 큰소리로 외치고 싶었습니다. 이것은 상황이 무엇인지, 막대한 손실이었습니다. 나는 그것을 멈추고 싶었습니다. 그러나 어떤 이유로 당신은 그것을 할 수 없었습니다. "

100%의 시간이 98 %의 시간보다 쉽습니다.

우리 중 많은 사람들이 우리 자신의 개인적인 규칙을 "지금 한 번" 깨뜨릴 수 있다고 확신했습니다. 우리는 이러한 작은 선택을 정당화할 수 있습니다. 그러한 일들이 처음으로 일어날 때 그 어떤 것도 삶을 변화시키는 결정처럼 느껴지지 않습니다. 한계 비용은 거의 항상 낮습니다. 그러나 그 결정들 각각은 당신이 결코 원하지 않는 그런 종류의 사람으로 당신을 인도하는 훨씬 더 큰 그림으로 롤업 할 수 있습니다.

나는 영국에 있을 때 나의 대학 농구 농구 팀에서 뛰면서 내 인생에서 "이번 한 번"의 잠재적인 피해를 이해하게 되었습니다. 환상적인 경험이었습니다. 나는 팀원 모두와 절친한 친구가 되었습니다. 우리는 올 시즌 자신을 죽였고 열심히 일해서 성과를 거두었습니다. 우리는 빅 토너먼트 결승에 진출했습니다. 그러나 그 다음 나는 챔피언십 경기가 일요일에 경기 될 예정이었던 것을 배웠습니다. 이것은 문제였습니다. 16세에 나는 안식일이기 때문에 일요일에 결코 공놀이를하지 않을 것이라고 개인적으로 하나님께 약속했습니다.

그래서 나는 대회 결승 전에 코치에게 가서 나의 상황을 설명했습니다. 그는 믿기지가 않았습니다. "나는 네가 무엇을 믿는지 모르겠다." 그가 내게 말했습니다. "하지만 나는 하나님이 이해할 것이라고 믿는다." 팀에있는 모든 사람들이 나에게 와서 말했습니다. "너는 운동선수로 뛰고 있어. 규칙을 어길 수는 없니? 이 한 번만?"

그것은 어려운 결정이었습니다. 팀은 저없이 고통을 겪을 것입니다. 팀원들은 내 가장 친한 친구였습니다. 우리는 일년 내내 이것을 꿈꿔 왔습니다. 나는 깊이 종교인이기 때문에 내가해야 할 일에 대해 기도하기 위해 떠났습니다. 무릎을 꿇고기도 할 때 저의 헌신을 지킬 필요가 있음을 분명히 했습니다. 그래서 나는 내가 챔피언십 경기에서 뛰지 못한다고 코치에게 말했습니다.

여러면에서, 그것은 내 인생에서 수천의 일요일 중 하나를 포함하는 작은 결정이었습니다. 이론 상으로는 분명히 한 번만 그 선을 넘을 수 있었을 것입니다. 그러나 다시 생각해 보면, "이 참기로운이 상황에서 한 번만해도 괜찮습니다"라는 유혹에 저항하는 것이 내 인생의 가장 중요한 결정 중 하나임이 입증되었음을 알게됩니다. 왜? 인생은 정상 참지 못하는 상황의 끝없는 흐름 중 하나이기 때문입니다. 한 번에 그 선을 넘어 섰다면, 나는 그 일을 여러 해에 걸쳐 반복해서 반복했을 것입니다.

그리고 팀원들이 나를 필요로하지 않는다는 것이 밝혀졌습니다. 그들은 어쨌든 게임에서 승리했습니다.

한계 비용 분석에 근거하여 "단 한 번"을 포기하면 결국 어디에서 후회할 것입니다. 그것이 내가 배운 교훈입니다. 시간의 98 %를 유지하는 것보다 100 %의 시간을 당신의 원칙에 맞추기가 더 쉽습니다. 경계는 개인의 도덕적인 경계선이 아닙니다. 한 번 정당화했다면 다시하지 않을 수 없습니다.

당신이 의미하는 것을 결정하십시오. 그리고 언제나 그것을 지키십시오.


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