《The Age Curve: How to Profit from the Coming Demographic Storm》

2017.01.30 08:23

There are sick empty feelings in your stomach, and then there are really big sick empty feelings. I had the latter. Our signature account of eight years, American Honda Motorcycle, had shipped the year's allotment of new 1986 bikes to the dealers two months earlier and a unique thing happened: nothing.

Our history with Honda had been nothing but successful up to this point. The formula was simple: Honda sent the bikes from Japan to a New Jersey warehouse, where they were distributed to the Northeast regional dealers, who prepped them and displayed them on showroom floors. As soon as they were displayed at the dealerships, the marketing and advertising kicked in and the customers bought them-all of them. Life was good.

But this was 1986 and the bikes did not sell. It wasn't that traffic was slow. There was no traffic. The folks at Honda asked, "Did you run the ads?"

This is when the really big sick empty feeling kicked in. The bad news was that sales volume was dropping like a stone. The really bad news was that sales would continue to drop for the next six years until the decline amounted to an 80 percent free fall. Gulp. By 1992 most of the dealerships were ready to close, and we lost the account. No surprise there. The only consolation was that exactly the same thing happened to Yamaha, Suzuki, and Kawasaki. Someone had turned off the faucet and we didn't know who or why.

In mid-October 1996 I was reading the Hartford Courant's editorial section. The Hartford Courant is America's oldest newspaper in continuous publication. It devoted a full page to a sweeping indictment of Generation X and its noninvolvement in the political process. Bill Clinton was about to trounce Bob Dole. It seemed that the Xers (born between 1965 and 1984) did not vote or donate its resources at the same level the Boomers did (born between 1945 and 1964) when they first got involved in politics.

The implied laziness part bothered me. We had thirty Xers working at our agency at the time, and none were lazy. I asked our research department to review the voting habits of Generation X. Our research department checked. All the factors seemed equal on a per capita basis. Xers did vote. They did contribute to their political parties and they did participate in government. There were just fewer of them. In other words, the young Generation X voters actually cast fewer votes than the young Boomers when they were the same age not because they were lazy but because they were simply a smaller group.

Was this simple difference in the size of the Boomer generation and Generation X the answer to the motorcycle mystery? I reviewed U.S. Census Bureau data to find out, and indeed there were a lot fewer of them-11 percent fewer. There were 78 million Boomers and only 69 million Xers.

That moment of recognition changed my thinking from that point forward. Large and small generations, alternately moving and aging through the marketplace, determine many a company's success or failure. That moment changed the way I counsel my client companies. It spawned the shape of my public presentations. It gave birth to this book.

The core idea of this book is quite simple: Smaller generations buy less stuff; larger generations buy more stuff. When a large generation, such as the Boomers, leaves the market and is replaced by a smaller generation, such as Gen Xers, sales are going to drop. Please excuse the fact that I repeat this premise throughout my book, but I have found that people (executives, entrepreneurs, salespeople, marketers, advertisers, etc.) just don't accept this clear-cut concept until you beat them over the head with it. My intention is to show how the simple idea of generational size applies to an ever-widening variety of areas and convince readers to recognize it, believe it, and, most important, put it to use.

-Kenneth W Gronbach



Opinions differ on the birth dates and age ranges of the various generations. Here's why I use the ranges found in this book:

A traditional view of a generation is roughly twenty years, the time between the birth of the parents and the birth of their offspring. The end of one generation and the start of another can be fuzzy, marked by an amorphous group of "tweeners," who get to choose the generation they want to be in, based on the one that best represents how they think. Remember, demography is akin to macroeconomics, not micro.

When I selected what I considered to be the most accurate generational chronology, I started with what I felt was the best definition of the Baby Boomers and worked out. Boomers, or War Babies as they were once called, began being born in 1945even as some forces were still fighting-because many soldiers had already returned home. So the Boomer years were 1945 to 1964, or twenty years. This being established, it was easy to align the GI Generation, The Silent Generation, and Generation X into twenty-year segments. The exception is Generation Y, which I believe will end about 2010 at twenty-five years.

Generations share more than chronology. They share lifechanging experiences and events that cause them to bond, like the GI Generation. Sometimes, the sheer size of the cohort shapes its personality, like the huge Baby Boomer generation. Even mammoth Generation Y is said to owe its personality to technology and the Internet. Is demography an exact science? No. Can you use demography to make accurate forecasts about commerce, culture, and economics? Absolutely!


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형후 한국은 걷잡을 수 없는 소비 절벽을 맞게 될 것입니다.

2017.01.28 23:00

The Demographic Cliff Around the Developed World 

The Spending Wave indicator applies to any major country or region of the world. The only difference is that for most countries data on demographics tend to be in five-year cohorts by age instead of one-year increments. But let’s take a country-by-country look at the data. 

[Figure 1-11] Demographic Peaks around the World

When the Spending Wave peaks among major countries and regions around the world. 

Japan peaked in births after two final baby booms into 1942 and 1949. On a forty-seven-year lag (Japan peaks a year later due to lower immigration and higher schooling), the Japanese Spending Wave then peaked twice, in late 1989 and late 1996—and stocks in Japan have been down off and on ever since. This compares with the United States peak in births to follow, between 1957 and 1961, and Canada’s in 1960. So the Spending Wave for North America peaked around 2007 and then started falling off the cliff toward slower spending. Spending in Europe will begin to peak next, only more broadly, but plateaus roughly into 2013–14, and then spending will fall off the cliff in one country after the next there, most by 2018. 

Germany will be the first major European country to fall off the cliff after 2013, along with England, Switzerland, and Austria. South Korea’s spending will plateau from 2010 to 2018, then fall as dramatically as in Japan for decades and decades to follow. Even workforce growth in China will plateau, between 2015 and 2025, after which Chinese demographic growth will decline indefinitely. China will be the first emerging country to go off the Demographic Cliff, although it still has further urbanization trends in the future to create a more moderate level of growth for a few decades. 

If Europe is already in a recession and has major debt problems now, how will it fare when spending goes off the Demographic Cliff after 2013 or 2014? In fact, there is no chance that a major global crisis won’t happen by the end of this decade. Even South Korea will fall off the Demographic Cliff after 2018, the last such country in the wealthy region of East Asia. The second half of this decade clearly is going to be economically worse than the Great Recession of 2008–09, with the worst of our demographic and geopolitical cycles hitting between 2014 and late 2019.

Spending for the United Kingdom plateaued between 2010 and 2013, but then will begin to fall off the cliff; France’s plateau is the longest, from 2010 to 2020. The plateau for Italy lasts from 2010 to 2018. Spain is the last to peak around 2025, but it is already in a depression after the bursting of the greatest real estate bubble in Europe. Note that the drop-off after the peak in spending is the steepest in the southern and central European countries: Greece, Spain, Portugal, Italy, Germany, Austria, and Switzerland—and Germany is supposed to hold up the euro zone?. 

As mentioned above, the Spending Wave peaked in the United States in late 2007, but will move forward to a second Demographic Cliff by around 2014 or so, because the wealthiest 1 percent to 10 percent of the population will peak in spending by that time. In the United States, income inequality is stronger than in Canada or Europe, as the top 10 percent controls nearly 50 percent of income and spending and the top 1 percent in income alone accounts for nearly 20 percent. Also, the top 10 percent controls over 90 percent of financial assets (outside of personal residences), which the Fed has only exaggerated with endless QE and monetary stimulus. 

So who is the Fed going to get to spend once the rich people go off the Demographic Cliff as their late-stage kids finally leave the nest? Who will be hit the worst in the next financial meltdown and bubble burst? Not Homer Simpson, the common man. He already is experiencing lower real wages, fewer and worse job opportunities, and often an underwater mortgage. It will be the most affluent that suffer massive losses in net worth as financial assets crash again once reality sets in after years of stimulus. 

Our best long-term and intermediate cycles (see chapter 7) suggest another slowdown and stock crash accelerating between very early 2014 and early 2015, and possibly lasting well into 2015 or even 2016. The worst economic trends due to demographics will hit between 2014 and 2019. The U.S. economy is likely to suffer a minor or major crash by early 2015 and another between late 2017 and late 2019 or early 2020 at the latest. The Dow could fall to 5,800 to 6,000 by mid-2015 or a bit later, and to as low as 3,300 to 3,800 by early 2020, which would simply erase the greatest bubble in stocks that started in late 1994. The United States and the euro zone now are the two largest economies in the world. The U.S. Spending Wave moves more sideways for decades to come. The euro zone as a whole (Figure 1-12) has no Echo Boom generation, unlike in the United States, but southern Europe has the highest youth unemployment in history, and more young people are dropping out of the workforce or leaving every day, as there simply are no jobs, and the older generation is staying in the workforce longer. How will Europe recover? Recovery is unlikely in southern and central Europe (especially in Germany; see Figure 1-13), even in the next global boom from around 2023 forward, unless these countries attract strong immigration, and that is not likely.

[Figure 1-12] Spending Wave, Western Europe, 1950-2100

Look at the spending peaks and falls ahead among the entire euro zone. The broader picture of Europe is dismal: a plateau from 2010 to 2013 or 2014 will be followed by a very deep cliff and spending declines to follow. Workforce and population will actually shrink for decades in many countries, especially in southern and central Europe.

[Figure 1-13] Spending Wave, Germany, 1950-2100

Germany is critical for holding the euro zone together, but spending there will go off the cliff after this year. Germany, Switzerland, and Austria, which all face steeper drop-offs in the decades ahead, have no real Echo Boom generation to come, much like the southern European countries. 

In looking at each country specifically, it is true that economic trends due to demographics in Norway, Sweden, Finland, and Denmark hold up better in the next decade and grow mildly again from the 2020s forward. The Netherlands, Belgium, France, and the United Kingdom should head more sideways in the decades ahead, more like the United States. However, the trends for Germany, Switzerland, Austria, Greece, Spain, Portugal, and Italy should move strongly downward for an indefinite period. Why do the more northern European countries have higher birth rates? They offer women who work strong maternity leave and support. This is the best investment a country can make for the future. Demographics dictate that the economic disparity between the northern and the central and southern countries will only grow. How will the euro fare under these conditions over time? 

You might think, “Oh, Asia will bail the global economy out with its growth.” But emerging markets are already slowing and underperforming due to falling commodities prices since April 2011. We predict that commodities prices will fall for roughly another decade (see chapter 6). East Asia, including China, is the most dynamic sector of the global economy, but its populations are aging rapidly. Look at South Korea’s Spending Wave (see Figure 1-14). South Korea has had a “miracle economy,” much as Japan did twenty-two years ago. But South Korea’s spending will plateau from 2010 into 2018 and then fall off the Demographic Cliff on a twenty-two-year lag from Japan. South Korea has almost no Echo Boom generation, worse than Japan. The story is similar for Singapore, which peaks around 2010, followed by Taiwan.

[Figure 1-14] Spending Wave, South Korea, 1950-2100

This emerging country became a rich country in just three decades, from the 1980s to the 2000s.

Spending in Spain should continue to edge up into 2025 (see Figure 1-15). This continued rise is not consistent with actual birth rates and hence must be the result of high immigration, fueled by the massive construction boom and real estate bubble in Spain. The bursting of that bubble is the main reason that Spain is in a deep economic slump, with youth unemployment at 57 percent and total unemployment at 27 percent as of mid-2013, similar to Greece. That also means many of those immigrant workers will migrate back to their home countries, erasing more of Spain’s demographic advantage. 

[Figure 1-15] Spending Wave, Spain, 1950-2100

In Spain, construction alone accounted for 13 percent of the employment, versus just 6 percent for the United States at the top of its real estate bubble. Home prices are still falling, which weighs on the banks. If Spain is in this much trouble now, how bad will things be once spending falls off the cliff after 2025, given a projected steep decline in spending due to demographics and no Echo Boom generation to follow? This situation is echoed in the rest of southern Europe. 

“Oh,” you say, “but China is now the second-largest economy in the world and growing at 8 percent plus and will save world economic growth!” We have said for the last three years that China’s economy, driven by a top-down Communist government, will ultimately discredit the notion that a government-driven economy is better than an economy driven by capitalism and democracy. China is overbuilding infrastructures, real estate, and industrial capacity at unprecedented rates.

Professor Larry Lang from the Chinese University of Hong Kong has clearly stated that 

Chinese economic statistics are not what they seem. Growth in GDP is wildly overstated (as confirmed by basic statistics like electricity use in new homes). Lang thinks that GDP growth is around 4 percent at best, not 8 percent, and that inflation is much higher than 3 percent and rising. 

[Figure 1-16] Overcapacity in Major Chinese Industries

Larry Lang’s estimates of overcapacity in major industries, which confirm the findings of other researchers, including Pivot Capital Management Ltd. in the past. 

Others estimates find that 24 percent of completed homes or condos are empty, as they are not using electricity. Major Chinese cities, including Hong Kong, Shanghai, and Beijing, have the highest ratios of real estate to income in the world by far, typically with real estate prices of twenty to thirty-five times income versus the ten times income in San Francisco at the peak of the U.S. real estate bubble. China’s private credit bubble is accelerating, whereas most countries are slowing down in credit generation. Of $1.5 trillion in global credit created in the first quarter of 2013, China created $1 trillion. Thus, private credit is likely to be growing at $4 trillion a year, or 50 percent of GDP, probably higher if GDP is overstated. 

Although it is the emerging country with the greatest and fastest economic growth in the world, China’s workforce growth will plateau and decline a bit between 2015 and 2025. What this adds up to is that, after 2025, the early stage of the next global boom, the economy of China will fall off the Demographic Cliff (see Figure 1-17). Workforce growth is even more critical economically than the forty-six-year Spending Wave among emerging countries, where earning and spending waves are not as steep. 

[Figure 1-17] Workforce growth, China. 1950-2050

In 2012, China’s workforce fell slightly for the first time in decades. It will plateau at best in the next decade and then fall dramatically for decades ahead.

I’ve said it before but it’s true: urbanization is the key trend for emerging countries. Yes, China will continue to grow as it moves from just over 50 percent urban toward 70 percent to 80 percent in the decades ahead. However, migration from rural to urban areas is driven by young families, which China is running out of quickly. The Chinese population is aging faster than that of the United States. China’s government knows this and is now planning to move its urban population from 53 percent to 72 percent by 2025. That will mean 250 million unskilled rural farmers will be moved into more urban areas. Does that sound feasible to you? 

China has already overbuilt its infrastructures over the last decade with the fastest urbanization in history and is now planning to double down on that bet. It is likely to land hard once the global growth train stops in the coming years, likely between 2014 and 2019. It will have moved hundreds of millions of farmers into high-rises with no way to support them unless the jobs gravy train keeps rolling—which it likely will not. Does that sound like massive civil unrest to you? I see a potential urban disaster in China in the decade ahead, which I will cover more in Chapter 6. 

From the early 2020s forward, the Chinese economy could grow at 3 to 4 percent—or less—after it finally works off its overexpansion hangover, as Southeast Asian economies had to do between 1997 and 2002 following government-driven expansions that were not even half the magnitude or half the duration of what China has done. India is likely to be the next large-growth economy to eclipse China in growth after what has, thus far, been an inept pattern of urbanization and underinvestment in infrastructures. Mexico is already taking market share from China in manufacturing industries, especially those that market to North America, and its economy should grow faster than those of Europe or East Asia in the next boom. 

There’s much to be found in those numbers, including that India’s demographic spending trends will not peak until around 2065 to 2070; in the same way, Mexico’s and most of Latin America’s point upward until 2040. In the next great crash ahead, then, for investing we will focus on India, Mexico, Turkey, and the Southeast Asian countries (Cambodia, Vietnam, Thailand, Malaysia, Indonesia, and Myanmar; see chapter 7), and on health care–oriented sectors like biotech, medical devices, and pharmaceuticals in the United States and developed countries.

Harry S. Dent Jr.. The Demographic Cliff (Kindle Locations 533-552). Penguin Group US. Kindle Edition. 


선진국 주변의 인구절벽

소비곡선은 세계의 주요국가 또는 지역에 적용됩니다. 유일한 차이점은 대부분의 국가에서 인구통계에 대한 데이터를 1년 단위가 아닌 5년 연령집단으로 사용하고 있다는 것입니다. 

[그림 1-11] 세계의 인구정점

일본 1989-1996

미국 2003-2007

독일 2010-2013

영국 2010-2013

프랑스 2010-2020

이탈리아 2013-2018

대한민국 2010-2018

스페인 2025

중국 2015-2025

- 전세계 주요국가 및 지역에서 소비곡선이 최고조에 달할 때

일본은 1942년과 1949년 두 차례의 최종 베이비 붐 출산 절정에 이르렀습니다. 이후 47년만인 1989년 말과 1996년 말 두 차례에 걸쳐서 소비의 절정을 이루었습니다. 주식시장도 그 때를 정점으로 계속적인 하락세를 보였습니다. 이것은 1957년에서 1961년 사이 미국의 출산 최고점과 1960년 캐나다의 최고점과 비교됩니다. 따라서 북미 지역의 소비 곡선은 2007년을 정점으로 절정을 이루고 이후 느린 속도로 절벽으로 떨어지기 시작했습니다. 유럽의 소비는 다음으로 더 확장되기 시작하지만 2013년~2014년까지, 대부분은 2018년까지는 소비 곡선이 하향할 것으로 예상됩니다. 

독일은 영국, 스위스, 오스트리아와 함께 2013년 이후 절벽으로 떨어지는 유럽 최초의 주요 국가가 될 것입니다. 대한민국의 소비는 2010년부터 2018년까지 정점에 이를 것이며, 그 후 수십 년 동안 일본과 마찬가지로 극적으로 하락할 것입니다. 중국의 인구도 2015년에서 2025년 사이에 증가없이 유지 될 것이며, 그 후에는 중국 인구 통계학적 성장이 무한정 감소할 것입니다. 중국은 인구 통계 절벽을 벗어나는 최초의 신흥 국가가 될 것이지만, 앞으로 수십 년 동안 좀 더 적당한 수준의 성장을 위해 앞으로 더 많은 도시화 추세가 지속될 것입니다.

유럽이 이미 경기 침체에 빠졌고 현재 심각한 부채 문제가 있습니다. 2013년 또는 2014년 이후 인구 절벽이 진행되는데 소비는 얼마만큼 감소할까요? 실제로, 최근 10년 사이에 세계적인 주요 위기가 일어나지 않을 가능성은 없습니다. 동아시아의 마지막 부유한 지역인 대한민국 조차 2018년 이후에 인구 절벽으로 떨어질 것입니다. 최근 10년 후반기는 2008-09년도의 경기 침체기보다 2014년에서 2019년 후반의 인구 통계 및 지정학적 사이클로 보아 경제적으로 최악으로 치달을 것입니다. 

2010년과 2013년 사이에 영국의 소비는 감소했지만, 앞으로는 절벽으로 떨어지기 시작할 것입니다. 프랑스의 정점은 2010년부터 2020년까지 가장 길것입니다. 이탈리아의 정점은 2010년부터 2018년까지 지속될 것입니다. 스페인은 2025년경에 마지막으로 고점에 이르지만, 유럽에서 가장 큰 부동산 버블 붕괴 이후 이미 우울증에 빠져있는 상태입니다. 그리스, 스페인, 포르투갈, 이탈리아, 독일, 오스트리아, 스위스 등 남부와 중부 유럽 국가들에서 소비가 최고조에 이른 후 하락폭이 가장 컸습니다. 그렇다면 독일은 유로존을 장악할 수 있을까요?

위에서 언급했듯이 미국의 소비 곡선은 2007년 말 정점에 다달았지만, 2014년경에는 두 번째 인구 통계 절벽으로 나아갈 것입니다. 왜냐하면 인구의 가장 부유한 1~10%가 그때까지 소비의 최고점에 도달할 것이기 때문입니다. 미국의 소득 불평등은 캐나다나 유럽보다 더 큽니다. 상위 10%가 소득 및 소비의 거의 50%를 차지하고, 수입 중 상위 1% 만이 전체 수입의 거의 20 %를 차지합니다. 또한 상위 10%는 금융 자산(개인 주택 외부)의 90% 이상을 소유하고 있으며, 연방준비위원회는 끝없는 양적 완화와 통화 자극으로 과장되어 있습니다.

부자가 마지막으로 둥지를 떠날 때처럼 인구 절벽에서 벗어나면 연준은 누구를 써먹을 것일까요? 누가 다음 금융 붕괴와 버블 붕괴에서 최악의 타격을 입을까요? 일반적인 사람인 호머 심슨이 아닙니다.

호머 심슨

그는 이미 실제 임금이 더 낮고, 더 적거나 적게 일하는 기회를 경험하고 있으며 수시로 수중 담보를 경험하고 있습니다. 현실이 수년간의 경기 부양책에 빠지면 금융 자산이 다시 붕괴되면서 순자산 가치가 엄청난 손실을 입는 것은 가장 풍요로운 사람들입니다. 

최선의 장기 및 중간 사이클에서는 2014년 초반에서 2015년 초 사이에 또 ​​다른 경기 침체 및 주가 추세가 가속화되고 2015년 또는 2016년까지 지속될 가능성이 있음을 나타냅니다. 인구 통계로 인한 최악의 경제 추세는 2014년과 미국 경제는 2015년 초반 경미하거나 큰 충돌을 겪을 가능성이 있으며 늦어도 2017년 후반에서 2019년 또는 2020년 초 사이에 발생할 수 있습니다. 다우 지수는 2015년 중반 또는 그 이후에 5,800 ~ 6,000대로 떨어질 수 있으며, 2020년 초에는 3,300 ~ 3,800으로 낮아질 수 있습니다. 이는 1994년 말에 시작된 주식 시장에서 가장 큰 허풍선을 쉽게 날려버릴 것입니다. 미국과 유로 영역은 현재 세계에서 두 개의 가장 큰 경제 국가입니다. 미국 소비 곡선은 앞으로 수십 년 동안 더 많은 방향으로 움직일 것입니다. 유로존 전체 (그림 1-12)는 미국과 달리 에코 붐 세대가 없지만, 남부 유럽은 역사상 가장 높은 청년 실업률을 보이고 있으며, 더 많은 젊은이들이 노동 인구에서 떨어져 나가거나 매일 떨어지고 있습니다. 단순히 일자리가 없기 때문이기도 하지만, 나이 든 세대의 노동력에 더 오래 머물러 있기 때문입니다. 유럽은 어떻게 회복할까요? 이 나라들이 강력한 이민수용 정책을 추진하지 않는다면, 2023년경의 전 세계적인 호황기에도 남부와 중부 유럽 (특히 독일에서, 그림 1-13 참조)에서의 복구는 쉽지 않을 것입니다.

[그림] 1-12 소비 곡선, 서유럽, 1950-2100

유로존의 정점과 하락을 보세요. 유럽의 광범위한 그림을 보면 암울합니다. 2010 년에서 2013 년 또는 2014 년까지의 정점은 뒤이어 계속되는 소비 감소로 매우 깊은 절벽으로 이어질 것입니다. 실제로 노동력과 인구는 많은 국가, 특히 남부 및 중부 유럽에서 수십 년 동안 축소될 것입니다.

[그림] 1-13 소비 곡선, 독일, 1950-2100

독일은 유로존을 함께 유지하는 것이 중요하지만, 올해 이후 소비 절벽으로 치달을 것입니다. 독일, 스위스, 오스트리아는 앞으로 수십 년 동안 급격한 하락을 맞이하고 있으며, 남부 유럽 국가들과 마찬가지로 실제 에코 붐 세대는 나타나지 않을 것입니다.

노르웨이, 스웨덴, 핀란드, 덴마크의 인구 통계로 인한 경제 동향은 향후 10년 동안 지속되고 2020 년부터 다시 약간 성장할 것이라는 점은 각 국가별로 살펴볼 때 사실입니다. 네덜란드, 벨기에, 프랑스, ​​영국은 미국과 마찬가지로 앞으로 수십 년 동안 더 많은 방향으로 나아갈 것입니다. 그러나 독일, 스위스, 오스트리아, 그리스, 스페인, 포르투갈, 이탈리아의 추세는 무기한으로 아래쪽으로 강력하게 진행될 것입니다. 왜 북유럽 국가의 출산율이 더 높은가요? 그들은 여성들에게 강력한 출산 휴가 및 지원합니다. 이것은 국가가 미래를 위해 할 수 있는 최선의 투자입니다. 인구 통계에 따르면 북부와 중부 및 남부 국가 간의 경제적 격차가 커질 것입니다. 시간이 지남에 따라 이러한 조건 하에서 유로화는 어떻게 될까요?

"아, 아시아는 성장으로 세계 경제를 벗어날 것"이라고 생각할 수도 있습니다. 그러나 2011년 4월 이후 원자재 가격 하락으로 이머징 마켓은 이미 둔화되고 저조한 상태입니다. 우리는 대략 10년 동안 원자재 가격이 하락할 것으로 예상합니다. 중국을 포함한 동아시아는 세계 경제에서 가장 역동적인 부문이지만 인구는 급속히 고령화되고 있습니다. 한국의 소비 곡선을 보세요. (그림 1-14 참조). 한국은 22년 전에 일본이 했던 것처럼 경제의 기적을 이루었습니다. 그러나 한국의 소비는 2010년부터 2018년까지 정점에 이르게 될 것이고, 그 다음 일본이 맞이했던 22년간의 인구 절벽을 맞이할 것입니다. 한국은 일본보다 더 나쁜 상황으로, 에코 붐 세대가 거의 없습니다. 이 이야기는 2010년경에 최고조에 달하는 싱가포르와 대만에 이어 비슷한 이야기입니다.

[그림] 1-14 대한민국의 소비 곡선, 1950-2100

대한민국은 1980년대부터 2000년대에 이르는 30년 만에 부유한 나라가 되었습니다.

스페인의 소비 증가는 2025년까지 지속될 것입니다. 이 지속적인 상승은 실제 출생률과 일치하지 않으며, 스페인의 이민 수용정책과 거대한 건설 붐과 부동산 거품으로 인한 결과입니다. 이 거품의 붕괴는 그리스와 마찬가지로 2013년 중반에 청년 실업률이 57%, 총 실업률이 27%에 이르는 최악의 경기침체의 주요인입니다. 이는 많은 이민 노동자들이 고국으로 되돌아갈 경우 스페인의 인구통계학적 도움은 사라질 것입니다. 

[그림 1-15] 소비재, 스페인, 1950-2100

스페인의 건축부문에서 고용의 13%를 차지했으며, 부동산 버블의 최상위에 있는 미국의 경우 단지 6%를 차지했었습니다. 주택 가격은 여전히 ​​하락하고 있어 은행에 부담이 되고 있습니다. 스페인이 지금 이렇게 많은 어려움을 겪고 있다면, 인구 통계 및 소비에 따른 소비는 급격히 감소할 것으로 예상되는데, 2025년 이후 소비가 한 번 줄어들면 절벽으로 떨어질 것입니다. 이 상황은 남유럽의 다른 지역에서도 나타납니다.

당신은 말합니다. "중국은 현재 세계에서 두 번째로 큰 경제국이며 8% 성장하여 세계 경제 성장을 이끌 것입니다! " 우리는 지난 3년간 중국 경제가 공산당 정부는 궁극적으로 정부 중심 경제가 자본주의와 민주주의에 의해 주도되는 경제보다 낫다는 관념을 불신시킬 것입니다. 중국은 전례없는 속도로 인프라, 부동산 및 산업 능력을 과도하게 구축하고 있습니다.

홍콩 중화 대학교 래리 랭 (Larry Lang) 교수는 "중국 경제 통계는 그들이 보는 것처럼 보이지 않습니다. GDP의 증가는 과장되어 있습니다 (새로운 가정에서 전기 사용과 같은 기본 통계로 확인 됨). Lang은 GDP 성장률이 최고 8%가 아니라 4% 정도이며 인플레이션율이 3 % 이상으로 높다고 생각합니다."

[그림 1-16] 중국 주요 산업의 과잉 생산

래리 랑 (Larry Lang)의 주요 산업 과잉에 대한 추정은 과거 피벗 캐피탈 매니지먼트 (Pivot Capital Management Ltd.)를 포함한 다른 연구자들의 연구 결과를 확인한 것입니다.

다른 사람들은 완성된 주택이나 콘도의 24%가 전기를 사용하지 않으므로 비어있는 것으로 추정합니다. 홍콩, 상하이, 베이징을 포함한 주요 중국 도시들은 세계에서 소득 대비 부동산 비율이 가장 높으며, 일반적으로 샌프란시스코의 10배 소득에 비해 소득대비 25 ~ 35 배로 부동산 가격이 가장 높은 것으로 확인되었습니다. 미국 부동산 버블의 절정. 중국의 민간 신용 거품은 가속화되고 있는 반면, 대부분의 국가들은 신용 생산이 둔화되고 있습니다. 2013년 1사분기에 창출 된 1조 5천억 달러의 세계 신용 중 중국은 1조 달러를 창출했습니다. 따라서 개인 신용은 연간 4조 달러, 즉 GDP의 50 %로 성장할 가능성이 있으며, GDP가 과장되는 경우 아마 더 높을 것입니다.

세계에서 가장 크고 빠른 경제 성장을 이룩하는 신흥국이지만 중국의 생산인구 증가율은 2015년에서 2025년 사이에 다소 둔화 될 것입니다. 이는 세계 경제의 초기 단계인  2025년 이후 중국의 경제는 인구 절벽으로 떨어질 것입니다. (그림 1-17 참조) 노동력 증가는 신흥 국가의  46년 소비 곡선보다 경제적으로 더욱 중요한데, 소득과 소비 곡선은 가파르지 않습니다.  

[그림 1-17] 중국의 노동력 증가. 1950-2050

2012 년 중국의 노동 인구는 수십 년 만에 처음으로 소폭 감소했습니다. 그것은 앞으로 10 년 동안 최고의 정점이 될 것이며 앞으로 수십 년 동안 급격하게 하락할 것입니다.

나는 이전에 그것을 말했지만 사실입니다. 도시화는 신흥 국가의 주요 추세입니다. 그렇습니다. 중국은 앞으로 50년 동안 도시에서 50%가 넘는 70%에서 80%로 나아가면서 계속 성장할 것입니다. 젊은 가정에 의해서 농촌 지역에서 도시 지역으로의 이주는 빨리 이루어집니다. 중국 인구는 미국보다 더 빨리 노령화되고 있습니다. 중국 정부는 이를 ​​알고 있으며 현재 2025년까지 도시 인구를 53%에서 72%로 끌어 올릴 계획입니다. 이는 2억5천만 명의 농촌 농민들이 더 많은 도시 지역으로 이주하게 될 것을 의미하는 것입니다. 그것이 여러분에 게 타당한 것인가요?

중국은 이미 지난 10년 동안 역사상 가장 빠른 도시화로 인프라를 과잉 구축했으며 현재이 배팅을 두 배로 늘릴 계획입니다. 세계적인 성장의 열차가 곧 2014년에서 2019년 사이에 멈추면 어려운 시기에 접어 들게 될 것입니다. 성장열차가 계속 굴러가지 않는다면 수억 명의 농민들을 도와줄 방법이 없다면, 당신에게 엄청난 시민들의 불안으로 들리지 않겠습니까? 나는 앞으로 10 년 동안 중국에서 발생할 수 있는 도시 재앙을 보고 있는데, 6 장에서 더 자세히 다루겠습니다.

중국 경제는 2020년 초부터 과도한 팽창의 끝내고 마침내 3 ~ 4% 정도 성장할 것입니다. 동남아시아 국가들은 정부 주도의 확장에 따라 1997년과 2002년 사이에 - 중국이 한 일의 절반 또는 그 기간 - 절반 이상은 성취되어 않았습니다. 인도는 - 중국이 경제 성장을 이끈 이후를 이어 다음 - 지금까지 도시화와 인프라 부족에 부적합한 패턴을 겪은 이후 차세대 큰 경제성장국가가 될 것으로 보인다. 멕시코는 이미 제조업을 중심으로 중국, 특히 북미 시장에서 시장 점유율을 차지하고 있으며, 경제는 다음 호황기에 유럽이나 동아시아보다 빠르게 성장할 것으로 예상됩니다.

인도의 인구 통계학적 소비 추세가 2065년에서 2070년까지 정점에 이르지 않을 것이라는 점을 포함한 많은 숫자가 발견됩니다. 같은 방식으로 2040년까지 멕시코와 남미의 대부분이 상승할 것입니다. 앞으로의 다음 큰 충돌에서 멕시코, 터키 및 동남아시아 국가들 (캄보디아, 베트남, 태국, 말레이시아)에 투자를 집중할 것입니다. 인도네시아, 미얀마, 7 장 참조), 미국 및 선진국의 생명 공학, 의료 기기 및 의약품과 같은 건강 지향 분야가 유망합니다.


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회귀본능이라는 것이 있다. 그것을 극복하는 것이 생존법이다.

2017.01.27 21:56

2013:10:16 15:37:18이 표정은 무엇인가? 다시 봐도 어색하다. 웃는 것인지 아니면?

바뀐다는 것이 어려운 이유가 여기있다. 다이어트 해서 살을 빼는 것은 일시적으로 가능하지만 지속적으로 성공하는 것이 어려운 것이 바로 그것이다.

회귀본능이라는 것이 있다. 그것을 극복하는 것이 사업의 기회를 살리는 방법이다.



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《스톨 포인트(Stall Point)》 매슈올슨, 데릭반베버, 올슨

2017.01.26 10:54

‘스톨 포인트’란 무엇인가. ‘스톨 포인트(Stall Point)’에서 스톨(Stall)이란 비행기가 속도를 잃고 그 앞을 위로 든 채 떨어지는 비행 상태를 말한다. 이런 상태에서는 정상적인 조종이 불가능하다. 스톨 포인트란, 이처럼 기업의 운명에 장기적인 영향을 미치는 터닝 포인트, 즉 대기업 매출 성장률에 상당한 둔화 현상이 발생하는 지점을 의미한다.

지난 50년 동안 <포춘> 100대 기업에 들었던 600여 기업의 성장 역사를 분석하여 얻은 결과는 흥미롭다. 우선 조사 대상 기업의 87%가 매출성장 둔화라는 스톨의 덫에 걸렸음을 확인할 수 있었다. 전체 기업의 13%(67개)만이 지속적으로 성장했고, 스톨의 덫에 걸린 87%중 11%(57개)만이 스톨에서 벗어나 다시 고성장률을 회복할 수 있었다. 그리고 안타깝게도 스톨에 빠진 기업 중 76%(379개)는 재도약하는데 실패했다. 게다가 저자들은 스톨이 임박했다는 사실을 외부에서는 볼 수 없다는 것도 밝혀냈다. 스톨 전 매출 신장률이 떨어진 기업이 조사 대상의 42%였다면 오히려 매출신장률이 상승한 기업은 45%, 안정세를 보인 기업은 13%였다. 이처럼 순조로운 매출신장률을 보이다가 느닷없이 성장률이 급격하게 둔화된다는 점에서, 그리고 스톨의 덫에 걸리면 대부분의 기업들이 재기가 어렵다는 점에서 ‘스톨 포인트’는 위험하고도 중요하다.

성공 체험이 축적된 기업일수록 새로운 것을 받아들이지 않고 기존 패턴에 안주해 잘못된 판단을 내릴 가능성이 높아지기 때문이다. 조직 이론의 대가인 제임스 마치(James March) 교수가 말한 ‘성공의 함정(Success Trap)’, 즉 조직관성(Inertia)에 빠지기 쉽기 때문이다. 소비자 니즈나 외부 환경이 급변했는데도 이전의 성공 방정식과 핵심역량에만 집중하다가 위기를 맞게 되는 상황을 말한다 관성에 빠지지 않고 일관성으로 성공한 기업


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Clayton Christensen’s 《How Will You Measure Your Life?》

2017.01.21 00:00

"당신 인생을 어떻게 측정할 것인가?"

클레이튼 크리스텐센 (Clayton Christensen)

World-renowned innovation expert Clayton M. Christensen explores the personal benefits of business research in the forthcoming book How Will You Measure Your Life? Coauthored with James Allworth and Karen Dillon, the book explains how well-tested academic theories can help us find meaning and happiness not just at work, but in life.


Editor's note: Every year, HBS Professor Clayton Christensen teaches students that well-tested academic theories can help them succeed not just in business, but in life. He expounds upon those lessons in his forthcoming book, How Will You Measure Your Life? Co-authored with James Allworth (MBA 2010) and Karen Dillon, the book uses meaningful corporate and personal anecdotes to extoll the value of theory in finding and creating happiness.

"You'll see that without theory, we're at sea without a map or a sextant," Christensen writes. "If we can't see beyond what's close by, we're relying on chance—on the currents of life—to guide us."

Christensen also believes that certain common business principles are misguided and even dangerous. In the following excerpt, he explains why focusing on marginal costs and revenues can lead to personal, professional, and moral failure.

The Trap Of Marginal Thinking

In the late 1990s, Blockbuster dominated the movie rental industry in the United States. It had stores all over the country, a significant size advantage, and what appeared to be a stranglehold on the market. Blockbuster had made huge investments in its inventory for all its stores. But, obviously, it didn't make money from movies sitting on the shelves; it was only when a customer rented a movie that Blockbuster made anything. It therefore needed to get the customer to watch the movie quickly, and then return it quickly, so that the clerk could rent the same DVD to different customers again and again. It wasn't long before Blockbuster realized that people didn't like returning movies quickly, so it increased late fees so much that analysts estimated that 70 percent of Blockbuster's profits were from these fees.

Set against this backdrop, a little upstart called Netflix emerged in the 1990s with a novel idea: rather than make people go to the video store, why don't we mail DVDs to them? Netflix's business model made profit in just the opposite way to Blockbuster's. Netflix customers paid a monthly fee-and the company made money when customers didn't watch the DVDs that they had ordered. As long as the DVDs sat unwatched at customers' homes, Netflix did not have to pay return postage-or send out the next batch of movies that the customer had already paid the monthly fee to get.

“As Blockbuster learned the hard way, we end up paying for the full cost of our decisions, not the marginal costs, whether we like it or not.”

It was a bold move: Netflix was the quintessential David going up against the Goliath of the movie rental industry. Blockbuster had billions of dollars in assets, tens of thousands of employees, and 100 percent brand recognition. If Blockbuster decided it wanted to go after this nascent market, it would have the resources to make life very difficult for the little start-up.

But it didn't.

By 2002, the upstart was showing signs of potential. It had $150 million in revenues and a 36 percent profit margin. Blockbuster investors were starting to get nervous—there was clearly something to what Netflix was doing. Many pressured the incumbent to look more closely at the market. "Obviously, we pay attention to any way people are getting home entertainment. We always look at all those things," is how a Blockbuster's responded in a 2002 press release. "We have not seen a business model that is financially viable in the long term in this arena. Online rental services are 'serving a niche market.' "

Netflix, on the other hand, thought this market was fantastic. It didn't need to compare it to an existing and profitable business: its baseline was no profit and no business at all. This "niche" market seemed just fine.

So, who was right?

By 2011, Netflix had almost 24 million customers. And Blockbuster? It declared bankruptcy the year before.

Blockbuster's mistake? To follow a principle that is taught in every fundamental course in finance and economics. That is, in evaluating alternative investments, we should ignore sunk and fixed costs, and instead base decisions on the marginal costs and revenues that each alternative entails. But it's a dangerous way of thinking. Almost always, such analysis shows that the marginal costs are lower, and marginal profits are higher, than the full cost.

This doctrine biases companies to leverage what they have put in place to succeed in the past, instead of guiding them to create the capabilities they'll need in the future. If we knew the future would be exactly the same as the past, that approach would be fine. But if the future's different—and it almost always is—then it's the wrong thing to do. As Blockbuster learned the hard way, we end up paying for the full cost of our decisions, not the marginal costs, whether we like it or not.

You End Up Paying The Full Price Anyway

Case studies such as this one helped me resolve a paradox that has appeared repeatedly in my attempts to help established companies that are confronted by disruptive entrants—as was the case with Blockbuster. Once their executives understood the peril that the disruptive attackers posed, I would say, "Okay. Now the problem is that your sales force is not going to be able to sell these disruptive products. They need to be sold to different customers, for different purposes. You need to create a different sales force." Inevitably they would respond, "Clay, you have no idea how much it costs to create a new sales force. We need to leverage our existing sales team."

The language of the disruptive attackers was completely different: "It's time to create the sales force." Hence, the paradox: Why is it that the big, established companies that have so much capital find these initiatives to be so costly? And why do the small entrants with much less capital find them to be straightforward?

The answer lies in their approach to marginal versus full costs. Every time an executive in an established company needs to make an investment decision, there are two alternatives on the menu. The first is the full cost of making something completely new. The second is to leverage what already exists.

Almost always, the marginal-cost argument overwhelms the full-cost. When there is competition, and this thinking causes established companies to continue to use what they already have in place, they pay far more than the full cost—because the company loses its competitiveness. As Henry Ford once put it, "If you need a machine and don't buy it, then you will ultimately find that you have paid for it and don't have it." Thinking on a marginal basis can be very, very dangerous.

An Unending Stream Of Extenuating Circumstances

This marginal-cost argument applies the same way in choosing right and wrong: it addresses a question I discuss with my students: how to live a life of integrity—and stay out of jail. The marginal cost of doing something "just this once" always seems to be negligible, but the full cost will typically be much higher. Yet unconsciously, we will naturally employ the marginal-cost doctrine in our personal lives. A voice in our head says, "Look, I know that as a general rule, most people shouldn't do this. But in this particular extenuating circumstance, just this once, it's okay." And the voice in our head seems to be right; the price of doing something wrong "just this once" usually appears alluringly low. It suckers you in, and you don't see where that path is ultimately headed or the full cost that the choice entails.

“The marginal cost of doing something 'just this once' always seems to be negligible, but the full cost will typically be much higher.”

Recent years have offered plenty of examples of people who were extremely well-respected by their colleagues and peers falling from grace because they made this mistake. Nick Leeson, the twenty-six-year-old trader who famously brought down British merchant bank Barings in 1995 after racking up $1.3 billion in trading losses before being detected, suffered exactly this fate and talks about how marginal thinking led him down an inconceivable path. In hindsight, it all started with one small step: a relatively small error. But he didn't want to admit to it. Instead, he covered it up by hiding the loss in a little-scrutinized trading account. It led him deeper and deeper down a path of deception.

He lied to cover lies; he forged documents, misled auditors, and made false statements to try to hide his mounting losses. Eventually, he arrived at his moment of reckoning. He was arrested at the airport in Germany, having fled his home in Singapore. As Barings realized the extent of Leeson's debt, it was forced to declare bankruptcy. The bank was sold to ING for just 1 pound. Twelve hundred employees lost their jobs, some of them his friends. And Leeson was sentenced to six and a half years in a Singaporean prison.

How could hiding one mistake from his bosses end up leading to the undoing of a 233-year-old merchant bank, a conviction and imprisonment for fraud, and ultimately the failure of his marriage? It's almost impossible to see where Leeson would end up from the vantage point of where he started—but that's the danger of marginal thinking.

As soon as he took that first step, there was no longer a boundary where it suddenly made sense to turn around. The next step is always a small one, and given what you've already done, why stop now? Leeson described the feeling of walking down this dark road in an interview with the BBC: "[I] wanted to shout from the rooftops … this is what the situation is, there are massive losses, I want it to stop. But for some reason you're unable to do it."

100 Percent of the Time Is Easier Than 98 Percent of the Time

Many of us have convinced ourselves that we are able to break our own personal rules "just this once." In our minds, we can justify these small choices. None of those things, when they first happen, feels like a life-changing decision. The marginal costs are almost always low. But each of those decisions can roll up into a much bigger picture, turning you into the kind of person you never wanted to be.

I came to understand the potential damage of "just this once" in my own life when I was in England, playing on my university's varsity basketball team. It was a fantastic experience; I became close friends with everyone on the team. We killed ourselves all season, and our hard work paid off-we made it all the way to the finals of the big tournament. But then I learned that the championship game was scheduled to be played on a Sunday. This was a problem. At age sixteen, I had made a personal commitment to God that I would never play ball on Sunday because it is our Sabbath.

So I went to the coach before the tournament finals and explained my situation. He was incredulous. "I don't know what you believe," he said to me, "but I believe that God will understand." Every one of the guys on the team came to me and said, "You've got to play. Can't you break the rule, just this one time?"

It was a difficult decision to make. The team would suffer without me. The guys on the team were my best friends. We'd been dreaming about this all year. I'm a deeply religious man, so I went away to pray about what I should do. As I knelt to pray, I got a very clear feeling that I needed to keep my commitment. So I told the coach that I wasn't able to play in the championship game.

In so many ways, that was a small decision—involving one of several thousand Sundays in my life. In theory, surely I could have crossed over the line just that one time and then not done it again. But looking back on it, I realize that resisting the temptation of "in this one extenuating circumstance, just this once, it's okay" has proved to be one of the most important decisions of my life. Why? Because life is just one unending stream of extenuating circumstances. Had I crossed the line that one time, I would have done it over and over and over in the years that followed.

And it turned out that my teammates didn't need me. They won the game anyway.

If you give in to "just this once," based on a marginal-cost analysis, you'll regret where you end up. That's the lesson I learned: it's easier to hold to your principles 100 percent of the time than it is to hold to them 98 percent of the time. The boundary—your personal moral line—is powerful because you don't cross it; if you have justified doing it once, there's nothing to stop you doing it again.

Decide what you stand for. And then stand for it all the time.


클레이튼 크리스텐센 (Clayton Christensen)의 "당신 인생을 어떻게 측정할 것인가?"

세계적으로 유명한 혁신 전문가 인 클레이튼 M. 크리스텐센 (Clayton M. Christensen)은 비즈니스 연구의 개인적 혜택을 다음 책에서 탐구합니다. 어떻게 당신의 삶을 측정 할 것입니까? 제임스 올워스 (James Allworth)와 카렌 딜런(Karen Dillon)과 함께 저서 인이 책은 잘 검증된 학문적 이론이 우리가 직장에서뿐만 아니라 인생에서 의미와 행복을 발견하는 데 얼마나 도움이되는지 설명합니다.

편집자 주 : 매년 HBS 교수 인 Clayton Christensen은 학생들에게 잘 검증된 학문 이론이 비즈니스에서 뿐만 아니라 인생에서 성공하는 데 도움이 될 수 있다고 가르치고 있습니다. 그는 자신의 책 "어떻게 삶을 측정할 것인가?"에서 그 교훈에 대해 설명합니다. 제임스 올 워스 (James Allworth, MBA 2010)와 카렌 딜런 (Karen Dillon)과 공동 저술한 이 책은 의미있는 기업 및 개인 일화를 사용하여 행복을 찾고 창조하는 이론의 가치를 극복합니다.

Christensen은 "이론 없이는 맵이나 육분도가없는 바다에 있습니다. "가까이에있는 것을 볼 수 없다면 우리는 우연히 생명의 흐름에 의지하여 우리를 인도 할 것입니다."

Christensen은 또한 특정 공통 비즈니스 원칙이 오도하고 위험하다고 믿습니다. 다음 발췌에서 그는 한계 비용과 수익에 집중하는 것이 개인적, 직업적, 도덕적 실패로 이어질 수있는 이유를 설명합니다.

한계 사고의 함정

1990 년대 후반, Blockbuster는 미국의 영화 대여 산업을 지배했습니다. 그것은 전국에 상점을 가지고 있었고, 상당한 크기의 이점을 가지고 있었고, 시장에서 목을 조른 것처럼 보였습니다. Blockbuster는 모든 매장에서 인벤토리에 막대한 투자를했습니다. 그러나 분명히 선반에 앉아있는 영화에서는 돈을 벌지 못했습니다. 블록버스터가 제작 한 영화를 고객이 대여했을 때만 가능했습니다. 따라서 고객이 영화를 빨리보고 나서 신속하게 반환하여 점원이 같은 DVD를 여러 고객에게 반복해서 빌릴 수 있게 해야했습니다. Blockbuster가 사람들이 영화를 빨리 반환하는 것을 싫어한다는 사실을 깨닫기 오래 전에, 분석가들은 Blockbuster의 이익 중 70%가 이러한 수수료로 인한 것으로 추정했습니다.

이 배경을 배경으로 1990 년대에 Netflix라고 불리는 신생 시장이 사람들에게 비디오 가게에 가게하기보다 DVD를 우편으로 보내면 어떨까요? Netflix의 사업 모델은 Blockbuster 's와 정반대의 방식으로 이익을 창출했습니다. Netflix 고객은 매달 요금을 지불했으며 고객이 주문한 DVD를 고객이 보지 않았을 때 돈을 벌었습니다. DVD가 고객의 집에서 보지 못하는 한 Netflix는 고객이 이미 매달 요금을 지불 한 영화의 다음 배치를 보내거나 반송료를 지불 할 필요가 없었습니다.

"블록버스터가 어려운 길을 배웠을 때, 우리는 의사 결정의 전체 비용을 지불하게되었고, 우리가 맘에 들든 그렇지 않든, 한계 비용은 지불하지 못했습니다."

대담한 움직임 : 넷플 릭스는 영화 대여 산업의 골리앗에 맞선 다단계 데이비드였습니다. 블록버스터에는 수십억 달러의 자산, 수만 명의 직원 및 100 % 브랜드 인지도가있었습니다. 블록버스터 (Blockbuster)가이 초기 시장을 쫓기로 결정했다면, 작은 창업을하기가 매우 어려워졌습니다.

그러나 그렇지 않았습니다.

2002 년까지 신생 시장은 잠재적인 신호를 보이고 있었습니다. 매출 1억 5000만 달러와 이윤율 36%를 기록했습니다. 블록버스터 투자자들은 신경질에 시달리기 시작했습니다. Netflix가 무엇을 하고 있었는지 명확하게 알 수 있었습니다. 많은 사람들은 시장을보다 면밀히 바라 보도록 압박했습니다. "분명히 우리는 사람들이 가정 오락을 즐기는 어떤 방식에도 관심을 기울이고 있습니다. 우리는 항상 모든 것을 살펴 봅니다." 2002년 보도 자료에서 블록버스터가 어떻게 반응했는지를 보여줍니다. "우리는 이 분야에서 장기적으로 재정적으로 실용적인 비즈니스 모델을 보지 못했습니다. 온라인 렌탈 서비스는 '틈새 시장을 제공합니다.' "

반면 Netflix는이 시장이 환상적이라고 생각했습니다. 기존의 수익성있는 비즈니스와 비교할 필요가 없었습니다. 기준선은 전혀 이익이 없었으며 비즈니스가 전혀 없었습니다. 이 "틈새 시장"시장은 괜찮았습니다.

그래서, 누가 옳았 는가?

2011년까지 Netflix는 거의 2천 4백만 고객을 확보했습니다. 그리고 블록 버스터? 그것은 1년 전에 파산을 선언했다.

블록 버스터의 실수? 금융 및 경제의 모든 기본 과목에서 배우는 원칙을 따르십시오. 즉, 대안 투자를 평가할 때 매몰된 고정 비용을 무시하고 각각의 대안이 수반하는 한계 비용과 수익을 결정해야합니다. 그러나 그것은 위험한 사고 방식입니다. 거의 항상, 그러한 분석은 한계 비용이 전체 비용보다 낮고 한계 이익이 더 높음을 보여줍니다.

이 교리는 기업이 미래에 필요한 역량을 창출하도록 안내하는 대신 과거에 성공하기 위해 마련한 바를 활용하도록 편향됩니다. 우리가 미래가 정확히 과거와 똑같을 것이라는 것을 안다면 그 접근법은 괜찮을 것입니다. 그러나 미래가 다르다면 - 거의 항상 그렇습니다 - 그렇다면 잘못하는 것입니다. 블록버스터가 어려운 길을 배웠을 때 우리는 의사 결정의 전체 비용을 지불했습니다.

당신은 어쨌든 정가를 치르게 된다.

이같은 사례 연구를 통해 블록버스터의 경우처럼 파괴적인 참가자가 직면 한 기존 회사를 돕기 위한 내 시도에서 반복적으로 등장한 역설을 해결하는 데 도움이되었습니다. 임원들이 파괴적인 공격자들이 제기한 위험을 이해하고 나면, "이제 문제는 영업 부서가 이러한 파괴적인 제품을 판매 할 수 없다는 것입니다. 서로 다른 고객에게 판매해야 합니다. 다른 영업 사원을 만들어야합니다. "필연적으로 그들은 "클레이, 새로운 영업 인력을 창출하는 데 얼마가 들지 모르겠다. 기존 영업 팀을 활용해야합니다."

파괴적인 공격자의 언어는 완전히 다릅니다 : "영업 인력을 창립해야 할 때입니다." 따라서 역설적 인 이유는 자본이 너무 많은 거대하고 확고한 회사가 이러한 이니셔티브를 너무 비싸게 찾는 이유는 무엇입니까? 그리고 왜 작은 자본을 가진 작은 참가자들이 자신들이 똑바로되기를 찾는가?

대답은 한계 비용 대비 전체 비용에 대한 접근 방식에 있습니다. 기존 회사의 임원이 투자 결정을 내릴 때마다 메뉴에 두 가지 대안이 있습니다. 첫 번째는 완전히 새로운 것을 만드는 데 드는 전체 비용입니다. 두 번째는 이미 존재하는 것을 활용하는 것입니다.

거의 항상, 한계 비용 논쟁은 전액을 압도한다. 경쟁이 존재하고 이러한 생각으로 인해 기존 회사가 이미 보유하고있는 것을 계속 사용하게되면 회사는 경쟁력을 잃어 버리기 때문에 전체 비용보다 훨씬 더 많은 돈을 지불하게됩니다. 헨리 포드 (Henry Ford)가 한 번 말한 것처럼, "기계가 필요하고 그것을 사지 않으면 궁극적으로 당신이 돈을 지불했고 그것을 가지고 있지 않다는 것을 알게 될 것입니다." 한계에 대한 생각은 매우 위험 할 수 있습니다.

팽창하는 상황의 끝없는 흐름

이 한계 비용 논쟁은 옳고 그른 것을 선택하는 것과 같은 방식으로 적용됩니다. 학생들과 이야기하는 질문 : 진실의 삶을 사는 방법 - 감옥에서 벗어나는 것. "한 번만 하는 것"을 하는 것의 한계 비용은 항상 무시할 만하지만, 일반적으로 전체 비용은 훨씬 더 높습니다. 그러나 무의식적으로, 우리는 자연스럽게 우리의 개인 생활에서 한계 비용 교리를 채택 할 것입니다. 머리 속의 목소리는 "보라, 나는 일반적으로 대부분의 사람들이이 일을 해서는 안된다는 것을 알고있다. 그러나 이 특별한 정상 참작의 환경에서 이것은 한 번만 해도 괜찮아." 그리고 우리 머리 속에있는 목소리가 옳은 것 같습니다. "단지 한 번"잘못된 것을 하는 것의 대가는 보통 낮게 보입니다. 그것은 당신을 빨아 들이고, 당신은 그 경로가 궁극적으로 어디로 향하는 지 또는 선택이 수반하는 전체 비용을 알지 못합니다.

"단지 한 번만하는 것"을하는 것의 한계 비용은 항상 무시할 수있는 것처럼 보이지만 전체 비용은 일반적으로 훨씬 더 높을 것입니다. "

최근 몇 년간 그들은 실수로 동료와 동료가 은혜에서 떨어지면서 존경받는 사람들의 사례를 많이 제공했습니다. 발견되기 전에 거래 손실로 13억 달러를 쌓은 후 1995년 영국 상인 은행 Barings를 유명하게 만든 26 세의 직원 닉 리슨 (Nick Leeson)은 정확히 이 운명을 겪었고 어떻게 한계 사고로 인해 상상할 수없는 길로 이끌어 갔는지에 대해 이야기합니다 . 뒤늦은 시일 내에 모든 것이 하나의 작은 단계, 즉 비교적 작은 오류로 시작되었습니다. 그러나 그는 그 사실을 인정하고 싶지 않았습니다. 대신, 그는 약간의 면밀한 거래 계좌에있는 손실을 숨겨서 그것을 은폐했다. 그것은 그를 더 깊이 속이고 속임수의 길로 인도했습니다.

그는 거짓말을 덮기 위해 거짓말을했습니다. 그는 문서를 위조하고 감사원을 속여서 허위 진술을함으로써 자신의 실종 된 손실을 숨기려고 노력했습니다. 결국, 그는 계산의 순간에 다달았습니다. 그는 싱가포르에서 자신의 집을 탈출 한 독일 공항에서 체포됐다. Barings가 Leeson의 채무 규모를 깨달았을 때 파산을 선언하게 되었습니다. 은행은 단 1 파운드에 ING에 매각되었습니다. 1,200명의 직원이 일자리를 잃었으며 그 중 일부는 친구였습니다. 그리고 Leeson은 싱가포르 형무소에서 6 년 반을 선고 받았다.

어떻게 그의 상사로부터 한 실수를 숨기면 결국 233년된 상업은행을 해산시키고, 사기에 대한 유죄 판결과 투옥, 그리고 궁극적으로 그의 결혼 생활의 실패로 이어질 수 있습니까? Leeson이 어디에서 시작했는지에 대한 환상적인 시점에서 Leeson이 어디에서 끝날지를 아는 것은 거의 불가능합니다. 하지만 이는 한계 사고의 위험입니다.

그가 첫 걸음을 내자 마자 돌연변이가 된 경계가 더 이상 존재하지 않았습니다. 다음 단계는 항상 작은 것이며, 이미 한 일을 감안할 때, 지금 중지해야하는 이유는 무엇입니까? Leeson은 BBC와의 인터뷰에서이 어두운 길을 걷는 느낌을 묘사했다. "나는 옥상에서 큰소리로 외치고 싶었습니다. 이것은 상황이 무엇인지, 막대한 손실이었습니다. 나는 그것을 멈추고 싶었습니다. 그러나 어떤 이유로 당신은 그것을 할 수 없었습니다. "

100%의 시간이 98 %의 시간보다 쉽습니다.

우리 중 많은 사람들이 우리 자신의 개인적인 규칙을 "지금 한 번" 깨뜨릴 수 있다고 확신했습니다. 우리는 이러한 작은 선택을 정당화할 수 있습니다. 그러한 일들이 처음으로 일어날 때 그 어떤 것도 삶을 변화시키는 결정처럼 느껴지지 않습니다. 한계 비용은 거의 항상 낮습니다. 그러나 그 결정들 각각은 당신이 결코 원하지 않는 그런 종류의 사람으로 당신을 인도하는 훨씬 더 큰 그림으로 롤업 할 수 있습니다.

나는 영국에 있을 때 나의 대학 농구 농구 팀에서 뛰면서 내 인생에서 "이번 한 번"의 잠재적인 피해를 이해하게 되었습니다. 환상적인 경험이었습니다. 나는 팀원 모두와 절친한 친구가 되었습니다. 우리는 올 시즌 자신을 죽였고 열심히 일해서 성과를 거두었습니다. 우리는 빅 토너먼트 결승에 진출했습니다. 그러나 그 다음 나는 챔피언십 경기가 일요일에 경기 될 예정이었던 것을 배웠습니다. 이것은 문제였습니다. 16세에 나는 안식일이기 때문에 일요일에 결코 공놀이를하지 않을 것이라고 개인적으로 하나님께 약속했습니다.

그래서 나는 대회 결승 전에 코치에게 가서 나의 상황을 설명했습니다. 그는 믿기지가 않았습니다. "나는 네가 무엇을 믿는지 모르겠다." 그가 내게 말했습니다. "하지만 나는 하나님이 이해할 것이라고 믿는다." 팀에있는 모든 사람들이 나에게 와서 말했습니다. "너는 운동선수로 뛰고 있어. 규칙을 어길 수는 없니? 이 한 번만?"

그것은 어려운 결정이었습니다. 팀은 저없이 고통을 겪을 것입니다. 팀원들은 내 가장 친한 친구였습니다. 우리는 일년 내내 이것을 꿈꿔 왔습니다. 나는 깊이 종교인이기 때문에 내가해야 할 일에 대해 기도하기 위해 떠났습니다. 무릎을 꿇고기도 할 때 저의 헌신을 지킬 필요가 있음을 분명히 했습니다. 그래서 나는 내가 챔피언십 경기에서 뛰지 못한다고 코치에게 말했습니다.

여러면에서, 그것은 내 인생에서 수천의 일요일 중 하나를 포함하는 작은 결정이었습니다. 이론 상으로는 분명히 한 번만 그 선을 넘을 수 있었을 것입니다. 그러나 다시 생각해 보면, "이 참기로운이 상황에서 한 번만해도 괜찮습니다"라는 유혹에 저항하는 것이 내 인생의 가장 중요한 결정 중 하나임이 입증되었음을 알게됩니다. 왜? 인생은 정상 참지 못하는 상황의 끝없는 흐름 중 하나이기 때문입니다. 한 번에 그 선을 넘어 섰다면, 나는 그 일을 여러 해에 걸쳐 반복해서 반복했을 것입니다.

그리고 팀원들이 나를 필요로하지 않는다는 것이 밝혀졌습니다. 그들은 어쨌든 게임에서 승리했습니다.

한계 비용 분석에 근거하여 "단 한 번"을 포기하면 결국 어디에서 후회할 것입니다. 그것이 내가 배운 교훈입니다. 시간의 98 %를 유지하는 것보다 100 %의 시간을 당신의 원칙에 맞추기가 더 쉽습니다. 경계는 개인의 도덕적인 경계선이 아닙니다. 한 번 정당화했다면 다시하지 않을 수 없습니다.

당신이 의미하는 것을 결정하십시오. 그리고 언제나 그것을 지키십시오.


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