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고객 충성도가 과대 평가되었습니다. - Harvard Business Review

2017.01.19 16:18

Harvard Business Review. Jan-Feb 2017 / 올해부터 격월간으로 발행주기가 변경되었네요. 옛날 생각으로 번역했는데, 완전 엉터리네요.


마케팅 담당자는 시간과 돈을 많이 소비하여 항상 더 신선하고 끊임없이 매력적인 제품으로 소비자를 즐겁게 합니다.


그러나 고객들은 거의 대부분 자동으로 구매 결정을 내립니다.


그들은 익숙하고 쉽게 구입할 수있는 것을 찾습니다. 이 패키지는 아이디어와 그 뒤에 숨어있는 과학을 탐구하고, 대위법을 제공하며, LEGO 브랜드 그룹의 공동 위원장과 인튜이트 의장과의 대화를 포함합니다.

 


고객 충성도가 과대 평가되었습니다. 


Customer Loyalty is Overrated

 

A THEORY OF CUMULATIVE ADVANTAGE BY A.G. LAFLEY AND ROGER L. MARTIN 

- Harvard Business Review, Jan-Feb, 2017



그 대신에 습관에 집중하십시오.




왼쪽 아이콘은 무엇입니까?

 

오른쪽에 있는 인스타그램 아이콘은 온라인 커뮤니티에 의해 비방을 받았습니다. Instagram은 전통적인 카메라의 이미지가 사용자와 관련이 없다는 잘못된 믿음에서 벗어났습니다.


2016 년 봄, 페이스 북의 카테고리 포토 공유 애플리케이션 인 Instagram은 4억 명이상의 사용자에게 익숙한 레트로 카메라인 원래 아이콘을 포기하고 평면 모더니스트 디자인으로 대체했습니다. 디자인은 "카메라를 제안한다"고 설명했습니다.


Instagram이 경쟁 Snapchat에서 점점 더 위협 받고있는 시점에 변경에 대한 이러한 이론적 근거를 제시했습니다. 아이콘은 "지역 사회를 반영하지 못한다고 느끼기 시작했고 우리는 더 나아질 수 있다고 생각했습니다."


마케팅업계 원조격인 AdWeek에 대한 평가는 "Instagram의 새로운 로고는 졸렬하다.  그것을 되돌릴 수 있을까?"라는 혹평이었습니다. 


제발? "GQ의 기사에서"아무도 원하지 않는 Instagram의 로고 변경 "이라는 잡지의 디자이너 패널은 새로운 아이콘을 "솔직히 끔찍한 ", "너무 못생긴 ", "쓰레기 "라고 부르며 그 변화를 설명했습니다. Instagram 사용자가 기존 로고와 함께 시각적 브랜드 가치를 구축하였고, 사용자가 탭할 위치를 교육하며, 반복적으로 반복하는 대신 Starburst와 동일한 홈 화면에 맞는 출구로 분출해 나갈 것입니다.

 

디자인 변경이 실제로 Instagram에 대한 상업적 결과를 가져올지 여부를 알려주기에는 너무 이르지만, 회사가 상표 변경 또는 재발행에 대한 그러한 반응을 경험한 것은 이번이 처음이 아닙니다. 펩시 콜라의 아스파탐없는 다이어트 펩시(Pepsi)의 도입은 악명 높은 뉴 코크(New Coke)와 같은 재앙이었습니다. 재투자를 시도하면서 심각한 수익 손실을 가져 왔고 중단해야 했습니다. 따라서 흥미로운 질문은 다음과 같습니다. 왜 급성장하는 회사가 급진적인 브랜드 변경을 하는 것일까요? 재난이 발생했을 때 그러한 전략을 채택하려는 유혹을 이해할 수 있었지만 Instagram, Pepsi, Coke는 거의 고객의 심연을 응시하지 않았습니다.


(젊은 사용자들 사이의 시장 점유율이 특히 강하다는 Snapchat이 친숙한 고스트 아이콘에 열심히 고착했다는 점은 주목할만 합니다)


우리의 대답은 경쟁 우위의 본질에 대한 심각한 오해에 뿌리를두고 있습니다. 전략에 대한 새로운 생각은 현대 비즈니스의 빠른 변화 (앱 세계보다 분명하지는 않음)가 경쟁 우위를 유지할 수 없다는 것을 의미하므로 기업은 비즈니스 모델, 전략 및 커뮤니케이션을 지속적으로 업데이트하여 실제 상황에 대응해야 한다고 주장합니다. 점점 더 정교해진 소비자들이 지금 직면해있는 폭발의 순간, 고객을 지키고 새로운 고객을 유치하려면? 고객과의 관계와 우위를 유지해야합니다.


따라서 인스타그램 (Instagram)은 사전적으로 변화하는 역할을 했습니다.


장기적인 경쟁 우위의 모범이됩니다. 설립된지 20 년이 지난 회사들이 여전히 ​​변함없는 전략과 브랜딩을 추구하면서 각자의 산업 분야에서 최고를 달리고 있습니다. 그리고 구글, 페이스북, 아마존이 흔들리거나 붕괴될 수도 있지만, 거대 기업의 경쟁력은 거의 이런 모습이 보이지 않습니다. 더 가까운 가정을 해 봅니다. 지난 50 년간 가루비누 Tide 또는 샴푸 Head & Shoulders 브랜드 관리자는 변화없이 지속 가능했습니다. 이를 경쟁 우위를 최우선으로 생각하는 이론에 적용하기 위해서는 현대 소비자의 행동 연구를 활용합니다. Instagram과 같은 실체와 Tide와 같은 성공 사례를 설명합니다. 우리는 고객에게 완벽한 선택을 제공하는 것이 아니라, 쉬운 선택을 제공함으로써 성과가 유지된다고 주장합니다. 따라서 가치 제안이 처음에는 매력을 느겼다고 하더라도, 반드시 그들이 계속 온다는 것은 아닙니다.


이 대안적인 세계관에서 고객을 붙잡는 것은 합리적인 또는 감성적으로 최상의 선택을 유지하기 위해 변화하는 요구에 지속적으로 적응해야하는 문제가 아닙니다. 이는 고객이 다른 선택을 하지 않아도 되는 것을 하지 않는데 도움이 됩니다. 그렇게 하기 위해서는 누적 이점이라고 부르는 것을 만들어야합니다.


쇼핑을 할 때 우리의 두뇌가 실제로하는 일을 탐색하는 것으로 시작하겠습니다.


습관의 창조물

 

경쟁 우위에 대한 일반적인 인식은 성공적인 회사가 직책을 선택하고 소비자를 대상으로하며 더 나은 서비스를 제공하기위한 활동을 구성한다는 것입니다. 목표는 고객이 가치 제안을 필요에 부합시킴으로써 구매를 반복하도록 하는 것입니다. 독창성과 개인화를 극대화함으로써 경쟁 업체를 넘어섬으로써 회사는 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.


그 정의에 함축된 가정은 소비자가 의도적으로, 심지어 합리적인 결정을 내리고 있다는 것입니다. 제품과 서비스를 구매하는 이유는 감정적일지 모르지만 항상 의식이있는 논리로 인해 발생합니다. 그러므로 좋은 전략은 그 논리에 대해 알아 내고 반응하는 것입니다. 


그러나 행동 심리학에 관한 많은 연구에 직면하여 구매 선택이 의식적 선택에서 비롯된다는 생각이 떠오른다. 뇌는 간극을 채워주는 분석 기계가 아닙니다. 그것은 시끄럽고 불완전한 정보를 세계에서 가져와서 과거 경험을 바탕으로 누락된 부분을 빠르게 채웁니다.


직감(Intuition) - 숙고없이 빨리 생각할 수 있고 반성하지 않고 행동 할 수있는 강한 생각, 의견 및 선호도는이 과정의 산물입니다. 그러나 우리의 직관적인 판단을 결정하는 것은 채워지는 것이 아닙니다. 그것들은 느끼는 과정 자체의 속도와 용이성에 크게 좌우됩니다. 심리학자들은 유창성을 처리하는 현상을 보입니다. 의사 결정이 "옳은 것으로 느껴지므로"의사 결정을 설명 할 때 의사 결정으로 이끄는 프로세스는 아주 익숙합니다. 


익숙하게 처리하는 것은 그 자체로 반복되는 경험의 산물이고, 우리가 경험을 가진 횟수와 함께 끊임없이 증가합니다. 이전에 대상에 노출되면 해당 대상을 감지하고 식별하는 기능이 향상됩니다. 대상이 반복적으로 제시될 때, 대상을 인식하는 데 필수적이지 않은 특징을 코드화하는 신경은 반응을 저해하며, 신경망은 대상을 식별하는데 있어 보다 선택적이며 효율적이됩니다. 다시 말해, 반복적인 자극은 지각 - 인식 한계치가 낮고, 주의를 기울일 필요가 없고, 더 빠르고 정확하게 이름되거나 읽혀집니다.


게다가 소비자들은 새로운 자극을 선호하는 경향이 있습니다.


간단히 말해서, 인간 두뇌의 작동에 대한 연구는 마음이 의식적 배려에 더 많이 있는 것보다는 무엇보다도 단순성을 더 좋아한다는 것을 암시합니다. 선택의 여지가 있으면, 같은 일을 반복해서 하고 싶어합니다. 세제 Tide가 옷을 더 청결하게 만들고 Tide가 상점 선반이나 웹 페이지에서 사용할 수 있고 접근할 수 있기에 시간이 지날수록 사고 싶은 마음이 생기면 쉽고 친숙하게 Tide를 구입한다는 것입니다.


따라서 시장에서 선도적인 제품을 선택해야하는 이유는 간단히 말해서 가장 쉬운 방법이기 때문입니다. 어떤 유통 채널에서 쇼핑을 하든, 가장 눈에 띄는 제품을 말하는 것입니다. 슈퍼 마켓, 대량 판매처 또는 약국에서 선반을 지배하고 있습니다. 또한, 그 선반에서 전에 구입했을 것입니다. 그렇게하는 것이 가능한 가장 쉬운 전략입니다. 뿐만 아니라 문제의 브랜드를 구입할 때마다 더 쉽게 구매하게 됩니다. 마음이 당신을 칭찬합니다.


그 동안, 선택하지 않은 제품을 구매하는 것이 약간 더 어려워지고 그 구매 격차는 모든 구매와 함께 확대됩니까? 물론, 선택한 제품이 일관되게 귀하의 기대를 충족시키기 때문에 길지 않습니다. 이 논리는 과거와 마찬가지로 새로운 경제에서 많은 것을 유지합니다. 페이 스북을 홈 페이지로 만들면 해당 페이지의 모든 면이 완전히 친숙해질 것이며 그 효과는 매장의 Tide 벽과 마주하는 것만큼이나 강력할 것입니다.


가장 크고, 가장 쉬운 브랜드를 구축하면 시간이 지남에 따라 지속적으로 주가가 상승하는 사이클이 형성되는 것입니다. 특정 제품 또는 서비스를 선택하여 사용할 때마다 선택하지 않은 제품 또는 서비스에 대한 이점이 누적됩니다.


누적 이익의 성장? 의식이있는 재평가를 강제하는 결석 한 변화는 거의 냉혹하지 않다. 30 년 전 Tide는 수익성 높은 미국 세탁 세제 시장에서 단일 레버의 Surf보다 33 %에서 28 %의 작은 선두를 누렸습니다.


당시의 소비자들은 Surf보다 Tide를 더 가깝게 만드는 습관을 천천히 그러나 확실하게 형성했습니다. 해마다 습관 차이가 커지고 그 격차가 커졌습니다. 2008년 유니레버는 사업을 종료하고 자사 상표를 개인 상표 세제 제조업체에 판매했습니다. Now Tide는 40% 이상의 시장 점유율을 확보하고 있어 미국 세제 시장의 급속한 선두 주자가 되었습니다. 그것의 가장 큰 상표가 붙은 경쟁자는 10% 미만의 시장을 가지고 있습니다. 


선택의 자유
 
우리는 소비자 선택이 절대 의식이 없거나 가치 제안의 품질이 부적절하다고 주장하지 않습니다. 반대로 :

사람들은 처음에는 제품을 사야 할 이유가 있어야합니다. 때로는 새로운 기술이나 새로운 규제로 인해 회사는 제품 가격을 근본적으로 낮추거나 소비자의 요구 사항을 충족시키는 방식으로 고객의 요구에 새로운 기능이나 완전히 새로운 솔루션을 제공할 수 있습니다.

그러므로 견실한 장소 및 방법은 전략에 필수적입니다. 동일한 고객에게 호소하려고 시도하는 다른 회사보다 우수한 가치 제안이 없다면 회사는 아무것도 만들 수 없습니다.

그러나 초기 경쟁 우위를 확장하려면 회사는 선택 사항이 아닌 습관으로 자사의 제안을 전환해야 합니다. 따라서 우리는 제품 또는 서비스를 고객에게보다 본능적으로 편안한 선택으로 삼아, 회사가 초기 경쟁 우위를 구축하는 계층을 공식적으로 쌓여진 이점으로 정의 할 수 있습니다.

누적 이익을 창출하지 않는 기업은 성공하는 경쟁 업체에 의해 추월될 가능성이 큽니다. 좋은 예로는 Myspace가 있는데, 실패는 종종 경쟁 우위가 본질적으로 지속 불가능하다는 증거로 인용됩니다.

우리의 해석은 다소 다릅니다.

2003년 8월에 출시 된 Myspace는 미국 최고의 소셜 네트워킹 사이트가 되었지만 불과 2년 만인 2006년 Google이 미국에서 가장 많이 방문한 사이트가 되었고 불과 2년 후 페이스북은 그것을 뛰어넘게 됩니다. Myspace는 2005년에 5억 8,000 만 달러에 거래가 될 뻔했던 것이 2011년에는 3천 5백만 달러에 팔렸습니다. 

왜 미니 홈피는 실패 했나요? 우리의 대답은 쌓여진 이점을 활용하려는 시도 조차하지 않았다는 것입니다. 우선, 사용자가 자신의 개인 스타일을 표현한 웹 페이지를 만들 수 있으므로 개별 페이지가 방문자와 매우 다르게 보입니다. 또한 광고를 방해하는 방식으로 배치했으며 규제 당국에 불만을 품은 외설스러운 서비스에 대한 광고도 포함 시켰습니다. News Corp이 Myspace를 구입했을 때 광고 밀도가 높아져 사이트가 더욱 혼란스러워졌습니다. 더 많은 사용자를 유혹하기 위해 마이 스페이스는 블룸버그 비즈니스 위크 (Bloomberg Businessweek)가 "지저분한 숫자의 기능 : 인스턴트 메시징, 벼룩 시장 프로그램, 비디오 플레이어, 뮤직 플레이어, 가상 노래방 기계, 셀프 서비스 광고 플랫폼, 프로필 편집 도구, 보안 시스템, 프라이버시 필터, Myspace 도서 목록 및 계속해서. "그래서 Myspace는 사이트를 더 편안하고 본능적인 선택으로 만드는 대신 사용자를 균형잡지 못하게 하고 궁금증에 빠지게 했습니다. 다음에 무엇이 올 것인가요?

Facebook과 비교해보십시오. 첫날부터 페이스북은 누적적 우위를 점하고 있습니다. 처음에는 Myspace에서 부족한 몇 가지 매력적인 기능이 있어서 좋은 가치 제안이었지만 그 성공의 가장 중요한 요소는 모양과 느낌의 일관성이었습니다.

사용자는 엄격한 기준을 준수하며 Facebook은 아무 것도 또는 아무에게도 순응하지 않습니다. 데스크톱에서 모바일에 이르기까지 유명해진이 회사는 사용자의 모바일 경험이 데스크톱 경험과 매우 일치하도록했습니다.

확실히 페이스 북은 기능을보다 잘 활용하기 위해 수시로 설계 변경을 도입했으며 결과에 대한 심각한 비판을 견뎌왔습니다.

그러나 새로운 서비스 소개는 편안함과 친숙함을 위협하지 않으며 초기 단계에서 변경 사항을 선택적으로 적용하기도 했습니다. 그 이름조차도 친숙한 유물, 대학의 페이스 북을 연상케하는 반면, 마이스페이스는 사용자에게 익숙한 참조를 전혀주지 않았습니다.

결론 : 친숙 함을 기반으로 페이스북은 축적된 이점을 사용하여 세계에서 가장 중독성이 강한 소셜 네트워킹 사이트가 되었습니다. 이로 인해 자회사 인 Instagram이 아이콘을 더 이상 변경하지 않기로 결정했습니다.


누적 이점(THE CUMULATIVE ADVANTAGE IMPERATIVES)

 

마이스페이스와 페이스북은 지속 가능한 이익이 가능하고 안심할 수 있다는 쌍둥이 현실을 잘 보여줍니다. 그렇다면 다음 Myspace는 누적 이점의 보호 계층을 구축하여 경쟁 우위를 어떻게 강화하고 확장할 수 있습니까?


다음의 네 가지 기본 규칙이 있습니다.

 

1. 일찍 대중적이 되십시오. 이 아이디어는 새로운 것과는 거리가 멀며, 전략에 대한 가장 훌륭한 초기 작업에 암시적이며 보스턴 컨설팅 그룹 (Boston Consulting Group)의 창립자 인 브루스 헨더슨 (Bruce Henderson)을 생각해 보면 알 수 있습니다.


헨더슨은 특히 누적 생산량이 비용에 미치는 유익한 영향에 주목했습니다. 이제는 경험 곡선이 커 졌는데, 이는 회사의 무언가를 만드는 경험으로 비용 관리가보다 효율적으로 이루어짐을 의미합니다. 그는 회사가 초기 경험에 비추어 "경험 곡선을 앞두고" 공격적으로 가격을 책정해야 한다고 주장하면서 회사의 비용, 상대적 점유율 및 수익성을 낮추기에 충분한 시장 점유율을 확보했습니다. 그 의미는 분명했습니다. 조기 공유 이점은 중요합니다.


마케터는 오랫동안 일찍 승리의 중요성을 이해했습니다. 급성장하는 자동 세탁기 시장을 위해 특별히 출시된 Tide는 P&G의 가장 존경받는 성공적이고 수익성있는 브랜드 중 하나입니다. 그것이 소개되었을 때, 1946 년에, 그것은 카테고리에서 가장 무거운 광고의 무게를 즉시 가지고 있었습니다. P&G는 또한 소비자의 습관을 시작하기 위해 Tide의 무료 상자가 없는 세탁기가 미국에서 판매되지 않았음을 확인했습니다. 조수가 빨리 초기 인기 콘테스트에서 우승을 차지한 적은 한번도 없었습니다.


판단을 얻기 위해 무료로 제공되는 신제품 샘플은 항상 마케터들에게 인기있는 전략이었습니다. Henderson이 선호하는 공격적인 가격 정책도 비슷하게 인기가 있습니다.


삼성 전자는 통신 사업자가 서비스 계약을 통해 무료로 제공할 수있는 매우 저렴한 안드로이드 기반 전화기를 제공함으로써 전세계 스마트폰 업계의 시장 점유율 선두업체로 부상했다. 인터넷 비즈니스의 경우, 무료는 습관을 만들기 위한 핵심 전술입니다. 사실상 모든 대규모 인터넷 성공 사례는 무엇입니까? 이베이, 구글, 트위터, Instagram, 위버, 에어 비앤비? 사용자가 자신의 습관을 키우고 중독되도록 서비스를 무료로 제공하십시오. 제공자 또는 광고주는 액세스 권한을 기꺼이 지불하게됩니다.


2. 습관을위한 디자인. 앞서 살펴본 바와 같이 가장 좋은 결과는 제품을 선택하는 것이 자동 소비자 응답이되는 것입니다. 그렇게 설계하고 결과를 완전히 우연한 것으로 남겨 두지 마십시오. 우리는 페이스북이 일관성 있고 습관성있는 디자인에 관심을 기울이는 방법을 보았습니다. 이 디자인은 플랫폼을 사용하여 습관이라고 생각하는 것을 뛰어 넘었습니다. 업데이트 확인은 10억 명의 사람들에게 진정한 강박증이 되었습니다. 물론 Facebook은 갈수록 거대한 네트워크 효과를 낳습니다. 그러나 실제 이점은 페이스북에서 전환하는 것도 강력한 중독을 깨뜨리는 것입니다.


스마트 폰의 개척자인 BlackBerry는 의식적으로 중독을 염두에 둔 회사의 가장 좋은 예일 것입니다.


창업자 인 마이크 라자리디스 (Mike Lazaridis)는 권총 집에서 윙윙거리며 블랙 베리를 빠져 나와 메시지를 확인하고 미니어처 키보드의 반응을 최대한 중독성으로 여는 사이클을 만드는 장치를 만들었습니다. 그는 성공했다 : 장치는 별명이 CrackBerry였습니다. 


버릇이 너무 강해서 블랙 베리가 앱 기반 및 터치 스크린 스마트 폰으로 옮겨졌을 때도 블랙 베리 고객의 핵심 그룹은 적응을 단호하게 거부했으나 성공적으로 블랙 베리 이전 세대 장치와 닮았습니다. 위안이라는 이름의 클래식이 주어졌습니다.


텍사스 대학의 심리학자 마크만 (Markman)은 우리에게 지적했듯이 습관을 설계할 때 어떤 규칙을 존중해야 합니다. 우선 구매자가 제품을 빨리 찾을 수 있도록 거리에서 볼 수있는 제품 디자인 요소를 일관성있게 유지해야 합니다. Tide의 밝은 오렌지와 Doritos 로고와 같은 독특한 색상과 모양을 구현합니다.


그리고 사람들의 환경에 맞는 제품을 만들어 사용을 장려하는 방법을 찾아야 합니다. P&G가 Febreze를 소개했을 때 소비자들은 일하는 방식이 좋았지만 자주 사용하지는 않았습니다. 문제의 일부는 용기가 유리 세제 병모양이었고 싱크 아래에 보관해야한다는 것이 었습니다. 병은 궁극적으로 카운터 또는 더 눈에 잘 띄는 캐비닛에 보관되도록 재설계되었으며 구매 후 사용이 증가했습니다.


불행하게도, 기업이 너무 자주 만드는 디자인 변화는 그들을 강화하기보다는 습관을 혼란에 빠뜨립니다. 습관을 강화하고 재구매를 장려하는 변화를 찾아보십시오. Amazon Dash Button은 훌륭한 예를 제공합니다. 사용자가 자주 사용하는 제품을 재정렬 할 수있는 간단한 방법을 작성함으로써 아마존은 습관을 개발하고 특정 유통 채널에 고정시킬 수 있습니다.


3. 브랜드 내부를 혁신하십시오. 이미 언급했듯이 회사는 위험을 감수하면서 "재발사", "재 포장"또는 "재판매"를하기위한 노력에 동참합니다. 이러한 노력을 통해 고객은 습관을 깨뜨릴 수 있습니다. 물론 회사는 제품을 최신 상태로 유지해야하지만 기술 또는 기타 기능의 변경은 새로운 버전의 제품 또는 서비스가 기존 제품의 누적 이점을 유지할 수 있도록하는 방식으로 이상적으로 도입되어야합니다.


가장 성공적인 누적 적 집주조차도 때때로이 규칙을 잊어 버립니다. 예를 들어 거대한 변화를 통해 70년 넘게 Tide의 누적 이점을 증가시킨 P&G는 그 과정에서 고통스러운 교훈을 배워야했습니다. 의심 할 여지없이 Tide가 출범 한 이후의 첫 번째 중대한 세제 혁신은 액체 세제의 개발이었습니다. P&G의 첫 번째 대응책은 1975년 에라(Era)라는 새로운 브랜드를 출시하는 것이었습니다. 누적적인 이점이 없었기 때문에 소비자가 분말 세제로 액체를 대체하는 대신에 주요 브랜드가 되지 못했습니다.


카테고리에서 1 위 브랜드 인 Tide는 소비자와의 강력한 연관성과 강력한 누적 우위를 가지고 있음을 인정하여 P&G는 1984 년 Liquid Tide를 친숙한 포장 및 일관된 브랜딩으로 출시하기로 결정했습니다. 그것은 늦은 진입에도 불구하고 지배적인 액체 세제가되었습니다. 그 경험을 한 후에, P&G는 더 많은 혁신이 Tide 브랜드와 일치하도록 주의를 기울였습니다. 과학자들이 표백제를 세제에 첨가하는 방법을 알아 냈을 때 이 제품은 Tide Plus Bleach라고 불렸습니다. 획기적인 콜드 클리닝 기술이 Tide Coldwater에 등장했으며 혁신적인 3-in-1 포드 형태가 Tide Pods로 출시되었습니다. 브랜딩은 더 간단하거나 명확하지 않을 수 있습니다.


표백제가 첨가 된 차가운 물을 담은 사랑스런 흐름입니다. 이러한 안락함과 친숙함을 갖춘 혁신은 브랜드의 누적 이점을 줄이기보다는 강화했습니다. 새로운 제품은 모두 Tide의 전통적인 포장 인 화려한 오렌지색과 황소 눈 로고를 보존했습니다. 그 표정이 바뀌었을 때 Tide 역사에서 몇 번이나? Tide Coldwater 출시를위한 청색 포장과 같이 소비자에게 미치는 영향은 크게 부정적이었고 그 변화는 빠르게 뒤바뀌었다.


물론 관련성과 이점을 유지하기 위해 변경이 반드시 필요한 경우도 있습니다. 이러한 상황에서 현명한 기업은 고객이 기존 습관에서 새로운 습관으로 전환하도록 도와줌으로써 성공합니다.


Netflix는 DVD를 고객에게 우편으로 배달하는 서비스로 시작되었습니다. 변화를 거부함으로써 연속성을 극대화하려고 시도했다면 오늘날 사업에서 벗어날 수 있습니다.

대신, 비디오 스트리밍 서비스로 성공적으로 변모했습니다.

새로운 넷플릭스는 디지털 엔터테인먼트를위한 완전히 다른 플랫폼을 시장에 내놓았지만, 새로운 일련의 활동과 관련하여 넷플릭스는 변화가 필요없는 것을 강조함으로써 고객을 도울 수있는 방법을 찾았습니다. 그것은 같은 모양과 느낌을 가지고 있으며 사람들에게 집을 떠나지 않고 최신 엔터테인먼트에 대한 액세스를 제공하는 가입 서비스입니다. 따라서 고객은 가능한 한 많은 습관을 유지하면서 변화의 필요한 측면을 다룰 수 있습니다. 고객의 경우 '개선'은 '신제품'보다 훨씬 편안하고 무섭지 만 브랜드 관리자 및 광고 대행사에게는 굉장한 '새로운' 소리입니다.


4. 의사 소통을 간단하게하십시오. 행동 과학의 아버지 중 한 명인 Daniel Kahneman은 의식이 있고 습관에 기반한 의사 결정을 "생각이 빠름"으로, 의식이있는 의사 결정을 "느린 생각"으로 특징지었습니다. 마케터와 광고주는 종종 사고가 느린 모드에서 사는 것처럼 보입니다.


그들은 함께 엮어서 새로운 제품이나 서비스의 여러 이점을 강조하는 영리함을 업계의 업적으로 인정받습니다. 실제로 영리하고 기억에 남는 광고는 고객이 습관을 바꿀 때가 있습니다. 느린 생각을 가진 의식 마음은,주의를 기울이기로 결정한다면, "와우, 인상적이다. 나는 기다릴 수 없어! "


그러나 시청자가주의를 기울이지 않는다면 (대다수의 경우 에서처럼) 교묘한 의사 소통이 역효과를 낼 수 있습니다.


삼성 갤럭시 S5에 대한 몇 년 전에 나온 광고를 고려해보십시오.


그것은 (a) 방수성을 증명하지 못하는 일반형 스마트 폰의 연속적인 그림을 보여줌으로써 시작되었습니다. (b) 어린이가 실수로 당황스러운 메시지를 보내는 것을 막을 수 있습니다. (c) 배터리를 쉽게 교체할 수 있습니다. 그런 다음 삼성전자 S5는 3개의 이전 휴대폰과 거의 비슷하게 보였으나 이러한 모든 결함을 극복했다. 의식이 있고 느린 시청자는 전체 광고를 본 경우 S5가 다른 휴대 전화와 다르다는 것과 우수한 것으로 비추어졌을 수 있습니다. 그러나 틀림없이 더 빠를 가능성은 빠르게 생각하는 시청자가 무의식적으로 S5를 세 가지 단점과 연관시키는 것입니다. 구매 결정을 내릴 때 잠재 의식에 의해 흔들릴 수 있습니다. "내수성, 로구 마제, 배터리 교체 문제로 구매하지 마십시오."


사실, 광고는 아이폰 7과 같은 경쟁 제품을 구매하도록 유도 할 수도있다. 아이폰 7은 내수성에 관한 메시지가 더 간단하다.


기억하십시오 : 마음은 게을 렀습니다. 높은 수준의 복잡성으로 메시지를 흡수하기 위해주의를 기울이기를 원하지 않습니다.

 

삼성 S5의 내수성을 보여주는 것만 큼 좋을까요? 아니면 S5를 구매 한 고객에게 영업 담당자가 방수 처리가되어 있다고 말하면 훨씬 더 강력했을 것입니다. 후자는 빨리 사상가에게 당신이 원하는 것을 말할 것입니다 : 상점에 가서 삼성 S5를 구입하십시오. 물론 광고 광고 사본의 영리성에 초점을 둔 마케터로부터 상을받을 가능성은 거의 없습니다.


지속 가능한 경쟁 우위의 사멸은 크게 과장되었습니다.


경쟁 우위는 언제나 처럼 지속 가능합니다. 오늘날과 다른 점은 무한한 의사 소통과 혁신의 세계에서 많은 전략가들은 회사의 가치 제안을 지속적으로 내놓고 의식이 있는 소비자의 합리적인 또는 정서적인 첫 번째 선택으로  만들어야 지속 가능성이 제공될 수 있다고 확신하는 것 같습니다. 그들은 의사 결정에서 잠재 의식의 지배력을 잊었거나 이해하지 못했습니다.


접근하기 쉽고 편안한 구매 습관을 강화하는 빠른 사상가, 제품 및 서비스의 경우 새로운 습관을 찾아 내고 요구할 수있는 혁신적이지만 익숙하지 않은 대안보다 시간이 오래 걸릴 것입니다.


따라서 가치 제안 및 브랜딩을 지속적으로 업데이트하는 함정에 빠지게 조심하십시오. 또한 대형 회사, 틈새 시장 기업 또는 신규 진입 업체 이건간에 모든 회사는 누적 이점의 네 가지 규칙을 이해하고 준수함으로써 우수한 가치 제안에 의해 제공되는 초기 이점을 유지할 수 있습니다. 


최근에 프록터 앤 갬블 (Procter & Gamble)의 CEO를 은퇴한 A.G. LAFLEY는 Snap Inc.의 이사회에 임명되었습니다. ROGER L. MARTIN은 토론토 대학의 Rotman School of Management의 전 학장입니다. 그들은 〈승리를 향한 플레이 (Playing to Win: How Strategy Really Works)〉의 공저자 : 전략이 실제로 어떻게 작동하는지 (Harvard Business Review Press, 2013). 이 기사는 Procter & Gamble의 행동과학 책임자인 Craig B. Wynett의 작업에서 영감을 얻었습니다.


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Coram Deo, 하나님 앞에서!

2016.10.16 12:34

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Advice from Polonius

2016.07.27 00:30

폴로니우스(Polonius)는 셰익스피어(William Shakespeare)의 ‘햄릿(Hamlet)’에 나오는 등장인물이다. 


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작품 중 폴로니우스가 말한 충고는 아래와 같다.


  • Give thy thoughts no tongue, nor any unporportion’d thought his act.

너의 생각을 말로 옮기지 말고, 제대로 갖추어지지 않은 어떠한 생각도 행동으로 옮기지 말라


  • Be thou familiar, but by no means vulgar:

사람들과 친해게 지내되, 절대로 천박하게 지지 말라.


  • Those friends thou hast, and their adoption tried, grapple them unto thy soul with hoops of steel,

검증된 친구들은 너의 영혼을 다하여 무슨 수를 써서도 놓치지 말라.


  • But do not dull thy palm with entertainment of each new-hatch’d, unfledg’d courage.

젖비린내 나는 방자한 자들 모두를 만족시키기 위한 악수로 너의 손바닥을 무디게 하지 말라.


  • Beware of entrance into a quarrel, but being in, bear’t that the opposed may beware of thee.

싸움판에 끼어드는 것을 조심하되, 끼어들게 되면 상대방이 너의 존재를 깨달을 수 있도록 하라.


  • Give every man thy ear, but few thy voice,

모든 사람의 이야기를 듣되, 너의 이야기는 적게 하라.


  • Take each man’s censure, but reserve thy judgment.

각각의 의견을 듣되, 너의 판단은 유보하라.


  • Costly thy habit as thy purse can buy, but not express’d in fancy, rich, not gaudy, For the apparel oft proclaims the man,

의복은 종종 그 사람을 나타내기에, 주머니 사정이 허락하는 한 비싼 것을 사 입입되, 터무니없거나, 사치스럽거나, 촌스럽게 번지르르하게 보여서는 안된다.


  • Neither a borrower not a lender be, for loan oft loses both itself and friend, and borrowing dulleth th’ edge of husbandry.

빌리지도 말고 꾸어주지도 마라. 빚은 종종 빚과 함께 친구도 잃게 하며, 절약의 칼날을 무디게 한다.


  • This above all: to thine own self be true, and it must follow, as the night the day, thou canst not then be false to any man.

그리고 무엇보다도, 너 자신에 대해 정직하도록 하라, 그리고 그렇게 하면, 마치 밤이 낮을 뒤 따르듯, 그러면 너는 다른 누구에게도 거짓되지 않게 될 수 있다.


 
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Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da

2016.07.26 00:30


You might be a star negotiator in your own country, 

but in today's global economy your skills

may not automatically translate to other cultures.


For instance, in some cultures it's entirely appropriate

to show emotion during a negotiation --

to raise your voice, laugh passionately

or even put a friendly arm 

around your counterpart.


In others, this much expression not only

feels intrusive or surprising, but may be viewed

as immature or unprofessional.


Then there's open disagreement

Negotiators often assume that more expressive cultures

are also more confrontational, but that isn't always the case.


In some countries -- such as France and Israel --

emotions pour out, including disagreement.


But for other very expressive cultures -- such as Brazil, 

Mexico, and Saudi Arabia -- open disagreement could be seen as insulting.


Some less-expressive cultures, such as Denmark, Germany, 

and the Netherlands, see open disagreement and debate

as positive and necessary, as long as it's

expressed calmly and factually.


Other tend to be both less emotional

and non-confrontational -- with means you'll have to be

especially attuned to subtle cues for both positive

and negative responses.


It's also important to learn how others build trust.

There are two distinct type -- cognitive and affective -- 

and in a business setting, 

the dominant type of trust varies from one culture

to another.


cognitive trust is task-based.

It comes from the head, and is built

on your counterpart's accomplishments, skills, and reliability.


American culture offers a good example of this kind of trust.

In the United States, getting too emotionally close

to an business counterpart is seen as unprofessional, 

and mixing the personal and professional in seen as risky.


Affective trust is relationship-based,

and comes from the heart.


It arises from the feelings of emotional closeness,

empathy, and friendship that are developed gradually 

through sharing meals, evening drinks, and coffee breaks.


In China, for instance, negotiators are unlikely to trust their counterparts

until an affective connection has been made.


Adopting your negotiation approach accordingly will help

you get to yes -- or Si, Ja, Oui, Hai, and Da.


---


December 2015 Issue

 


Tim Carr, an American working for a defense company based in the midwestern United States, was about to enter a sensitive bargaining session with a high-level Saudi Arabian customer, but he wasn’t particularly concerned. Carr was an experienced negotiator and was well-trained in basic principles: Separate the people from the problem. Define your BATNA (best alternative to a negotiated agreement) up front. Focus on interests, not positions. He’d been there, read that, and done the training.


The lengthy phone call to Saudi Arabia proceeded according to plan. Carr carefully steered the would-be customer to accept the deal, and it seemed he had reached his goal. “So let me just review,” he said. “You’ve agreed that you will provide the supplies for next year’s project and contact your counterpart at the energy office to get his approval. I will then send a letter….Next you’ve said that you will….” But when Carr finished his detailed description of who had agreed to what, he was greeted with silence. Finally a soft but firm voice said, “I told you I would do it. You think I don’t keep my promises? That I’m not good on my word?”


That was the end of the discussion—and of the deal.


The many theories about negotiation may work perfectly when you’re doing a deal with a company in your own country. But in today’s globalized economy you could be negotiating a joint venture in China, an outsourcing agreement in India, or a supplier contract in Sweden. If so, you might find yourself working with very different norms of communication. What gets you to “yes” in one culture gets you to “no” in another. To be effective, a negotiator must have a sense of how his counterpart is reacting. Does she want to cooperate? Is she eager, frustrated, doubtful? If you take stock of subtle messages, you can adjust your own behavior accordingly. In an international negotiation, however, you may not have the contextual understanding to interpret your counterpart’s communication—especially unspoken signals—accurately. In my work and research, I find that when managers from different parts of the world negotiate, they frequently misread such signals, reach erroneous conclusions, and act, as Tim Carr did, in ways that thwart their ultimate goals.



In this article, I draw on my work on cross-cultural management to identify five rules of thumb for negotiating with someone whose cultural style of communication differs from yours. The trick, as we will see, is to be aware of key negotiation signals and to adjust both your perceptions and your actions in order to get the best results.


1. Adapt the Way You Express Disagreement


In some cultures it’s appropriate to say “I totally disagree” or to tell the other party he’s wrong. This is seen as part of a normal, healthy discussion. A Russian student of mine told me, “In Russia we enter the negotiation ready for a great big debate. If your Russian counterpart tells you passionately that he completely disagrees with every point you have made, it’s not a sign that things are starting poorly. On the contrary, it’s an invitation to a lively discussion.”


Open disagreement may be seen as positive if it’s expressed calmly and factually.


In other cultures the same behavior would provoke anger and possibly an irreconcilable breakdown of the relationship. An American manager named Sean Green, who had spent years negotiating partnerships in Mexico, told me that he quickly learned that if he wanted to make progress toward a deal, he needed to say things like “I do not quite understand your point” and “Please explain more why you think that.” If he said, “I disagree with that,” the discussions might shut down completely.


The key is to listen for verbal cues—specifically, what linguistics experts call “upgraders” and “downgraders.” Upgraders are words you might use to strengthen your disagreement, such as “totally,” “completely,” “absolutely.” Downgraders—such as “partially,” “a little bit,” “maybe”—soften the disagreement. Russians, the French, Germans, Israelis, and the Dutch use a lot of upgraders with disagreement. Mexicans, Thai, the Japanese, Peruvians, and Ghanaians use a lot of downgraders.


Try to understand upgraders and downgraders within their own cultural context. If a Peruvian you’re negotiating with says he “disagrees a little,” a serious problem may well be brewing. But if your German counterpart says he “completely disagrees,” you may be on the verge of a highly enjoyable debate.


2. Know When to Bottle It Up or Let It All Pour Out

In some cultures it’s common—and entirely appropriate—during negotiations to raise your voice when excited, laugh passionately, touch your counterpart on the arm, or even put a friendly arm around him. In other cultures such self-expression not only feels intrusive or surprising but may even demonstrate a lack of professionalism.


What makes international negotiations interesting (and complicated) is that people from some very emotionally expressive cultures—such as Brazil, Mexico, and Saudi Arabia—may also avoid open disagreement. (See the exhibit “Preparing to Face Your Counterpart.”) Mexicans tend to disagree softly yet express emotions openly. As a Mexican manager, Pedro Alvarez, says, “In Mexico we perceive emotional expressiveness as a sign of honesty. Yet we are highly sensitive to negative comments and offended easily. If you disagree with me too strongly, I would read that as a signal that you don’t like me.”


In other cultures—such as Denmark, Germany, and the Netherlands—open disagreement is seen as positive as long as it is expressed calmly and factually. A German negotiator, Dirk Firnhaber, explains that the German word Sachlichkeit, most closely translated in English as “objectivity,” refers to separating opinions from the person expressing them. If he says, “I totally disagree,” he means to debate the opinions, not disapprove of the individual.


People from cultures like these may view emotional expressiveness as a lack of maturity or professionalism in a business context. Firnhaber tells a story about one deal he negotiated with a French company. It began calmly enough, but as the discussion continued, the French managers grew animated: “The more we discussed, the more our French colleagues became emotional—with voices raised, arms waving, ears turning red…the whole thing.” Firnhaber was increasingly uncomfortable with the conversation and at times thought the deal would fall apart. To his surprise, the French took a very different view: “When the discussion was over, they seemed delighted with the meeting, and we all went out for a great dinner.”



So the second rule of international negotiations is to recognize what an emotional outpouring (whether yours or theirs) signifies in the culture you are negotiating with, and to adapt your reaction accordingly. Was it a bad sign that the Swedish negotiators sat calmly across the table from you, never entered into open debate, and showed little passion during the discussion? Not at all. But if you encountered the same behavior while negotiating in Israel, it might be a sign that the deal was about to die an early death.


3. Learn How the Other Culture Builds Trust

During a negotiation, both parties are explicitly considering whether the deal will benefit their own business and implicitly trying to assess whether they can trust each other. Here cultural differences hit us hard. How we come to trust someone varies dramatically from one part of the world to another.


Consider this story from John Katz, an Australian negotiating a joint venture in China. Initially, he felt he was struggling to get the information his side needed, so he asked his company’s China consultant for advice. The consultant suggested that Katz was going at the deal too quickly and should spend more time building trust. When Katz said he’d been working hard to do just that by supplying a lot of information from his side and answering all questions transparently, the consultant replied, “The problem is that you need to approach them from a relationship perspective, not a business perspective. You won’t get what you want unless you develop trust differently.”


Research in this area divides trust into two categories: cognitive and affective. Cognitive trust is based on the confidence you feel in someone’s accomplishments, skills, and reliability. This trust comes from the head. In a negotiation it builds through the business interaction: You know your stuff. You are reliable, pleasant, and consistent. You demonstrate that your product or service is of high quality. I trust you. Affective trust arises from feelings of emotional closeness, empathy, or friendship. It comes from the heart. We laugh together, relax together, and see each other on a personal level, so I feel affection or empathy for you. I trust you.


In a business setting, the dominant type of trust varies dramatically from one part of the world to another. In one research project, Professor Roy Chua, of Singapore Management University, surveyed Chinese and American executives from a wide range of industries, asking them to list up to 24 important members of their professional networks. He then asked them to indicate the extent to which they felt comfortable sharing their personal problems and dreams with each of those contacts. “These items showed an affective-based willingness to depend on and be vulnerable to the other person,” Chua explains. Finally, participants were asked to indicate how reliable, competent, and knowledgeable each contact was. These assessments showed a more cognitive-based willingness to depend on the other person.


The survey revealed that in negotiations (and business in general) Americans draw a sharp line between cognitive and affective trust. American culture has a long tradition of separating the emotional from the practical. Mixing the two risks conflict of interest and is viewed as unprofessional. Chinese managers, however, connect the two, and the interplay between cognitive and affective trust is much stronger. They are quite likely to develop personal bonds where they have financial or business ties.


In most emerging or newly emerged markets, from BRIC to Southeast Asia and Africa, negotiators are unlikely to trust their counterparts until an affective connection has been made. The same is true for most Middle Eastern and Mediterranean cultures. That may make negotiations challenging for task-oriented Americans, Australians, Brits, or Germans. Ricardo Bartolome, a Spanish manager, told me that he finds Americans to be very friendly on the surface, sometimes surprisingly so, but difficult to get to know at a deeper level. “During a negotiation they are so politically correct and careful not to show negative emotion,” he said. “It makes it hard for us to trust them.”


So in certain cultures you need to build an affective bond or emotional connection as early as possible. Invest time in meals and drinks (or tea, karaoke, golf, whatever it may be), and don’t talk about the deal during these activities. Let your guard down and show your human side, including your weaknesses. Demonstrate genuine interest in the other party and make a friend. Be patient: In China, for example, this type of bond may take a long time to build. Eventually, you won’t have just a friend; you’ll have a deal.


4. Avoid Yes-or-No Questions

At some point during your negotiation you’ll need to put a proposal on the table—and at that moment you will expect to hear whether or not the other side accepts. One of the most confounding aspects of international negotiations is that in some cultures the word “yes” may be used when the real meaning is no. In other cultures “no” is the most frequent knee-jerk response, but it often means “Let’s discuss further.” In either case, misunderstanding the message can lead to a waste of time or a muddled setback.


A recent negotiation between a Danish company and its Indonesian supplier provides a case in point. One of the Danish executives wanted reassurance that the Indonesians could meet the desired deadline, so he asked them directly if the date was feasible. To his face they replied that it was, but a few days later they informed the company by e-mail that it was not. The Danish executive was aggrieved. “We’d already wasted weeks,” he says. “Why didn’t they tell us transparently during the meeting? We felt they had lied to us point-blank.”


After hearing this story, I asked an Indonesian manager to explain what had happened. He told me that from an Indonesian perspective, it is rude to look someone you respect and like in the eye and say no to a request. “Instead we try to show ‘no’ with our body language or voice tone,” he said. “Or perhaps we say, ‘We will try our best.’” Signals like these are a way of saying “We would like to do what you want, but it is not possible.” The interlocutor assumes that his counterpart will get the message and that both parties can then move on.


The problem can work the other way. The Indonesian manager went on to describe his experience negotiating with a French company for the first time: “When I asked them if they could kindly do something, the word ‘no’ flew out of their mouths—and not just once but often more like a ‘no-no-no-no,’ which feels to us like we are being slapped repeatedly.” He found out later that the French were actually happy to accede to his request; they had just wanted to debate it a bit before final agreement.


_____________________________________________________________________________________________________________

Look for Cultural Bridges


There’s no substitute for learning all you can about the culture you will be negotiating with. But taking a cultural bridge—someone who is from the other culture, has a foot in both cultures, or, at the very least, knows the other culture intimately—to the negotiating table will give you a head start.


Of course, if one party doesn’t speak English well, it’s common to have the help of a translator; but a cultural bridge can make a huge impact even if no linguistic divide exists. During breaks in the negotiation, for example, you can ask this person to interpret what’s going on between the lines.


The British executive Sarah Stevens was leading a U.S. team negotiating a deal in Japan. The Japanese parties all spoke English well, but three hours into the negotiation Stevens realized that her team was doing 90% of the talking, which worried her. She asked a colleague from her company’s Japan office for advice. He explained that the Japanese often pause to think before speaking—and that they don’t find silence uncomfortable the way Americans or the British do. He advised Stevens to adopt the Japanese approach: After asking a question, wait patiently and quietly for an answer. He also told her that the Japanese often make decisions in groups, so they might need to confer before giving an answer. If after a period of silence no clear answer had been given, Stevens might suggest a short break so that they could have a sidebar.


In Japan, he said, it is common to iron out a lot of potential conflicts in one-on-one informal discussions before the formal group meeting, which is seen more as a place to put a stamp on decisions already made. This particular nugget came too late for that trip, but Stevens made sure the next time to enable informal discussions in advance. Thanks to her cultural bridge, she got the deal she had hoped for.


If your team has no obvious candidate for this role, look elsewhere in your company. But don’t make the common mistake of thinking that someone who speaks the language and has a parent from the culture will necessarily make a good cultural bridge.


Consider this British manager of Korean origin: He looked Korean, had a Korean name, and spoke Korean with no accent, but he’d never lived or worked in Korea; his parents had moved to Britain as teenagers. His company asked him to help with an important negotiation in Korea, but once there, he quickly realized that his team would have been better off without him. Because he spoke the language so well, the Koreans assumed that he would behave like a Korean, so they took offense when he spoke to the wrong person in the room and when he confronted them too directly. As he observes, “If I hadn’t looked or sounded Korean, they would have forgiven me for behaving badly.”


When you need to know whether your counterpart is willing to do something, but his answer to every question leaves you more confused than before, remember the fourth rule of cross-cultural negotiations: If possible, avoid posing a yes-or-no question. Rather than “Will you do this?” try “How long would it take you to get this done?” And when you do ask a yes-or-no question in Southeast Asia, Japan, or Korea (perhaps also in India or Latin America), engage all your senses and emotional antennae. Even if the response is affirmative, something may feel like no: an extra beat of silence, a strong sucking in of the breath, a muttered “I will try, but it will be difficult.” If so, the deal is probably not sealed. You may well have more negotiations in front of you.


5. Be Careful About Putting It in Writing

American managers learn early on to repeat key messages frequently and recap a meeting in writing. “Tell them what you’re going to tell them, tell them, and then tell them what you’ve told them” is one of the first communication lessons taught in the United States. In Northern Europe, too, clarity and repetition are the basis of effective negotiation.


But this good practice can all too often sour during negotiations in Africa or Asia. A woman from Burundi who was working for a Dutch company says, “In my culture, if we have a discussion on the phone and come to a verbal agreement, that would be enough for me. If you get off the phone and send me a written recap of the discussion, that would be a clear signal that you don’t trust me.” This, she says, repeatedly caused difficulty for her company’s negotiators, who recapped each discussion in writing as a matter of both habit and principle.


In emerging markets, everything is dynamic; no deal is ever really 100% final.


The difference in approach can make it difficult to write a contract. Americans rely heavily on written contracts—more so than any other culture in the world. As soon as two parties have agreed on the price and details, long documents outlining what will happen if the deal is not kept, and requiring signatures, are exchanged. In the U.S. these contracts are legally binding and make it easy to do business with people we otherwise have no reason to trust.


But in countries where the legal system is traditionally less reliable, and relationships carry more weight in business, written contracts are less frequent. In these countries they are often a commitment to do business but may not be legally binding. Therefore they’re less detailed and less important. As one Nigerian manager explains, “If the moment we come to an agreement, you pull out the contract and hand me a pen, I start to worry. Do you think I won’t follow through? Are you trying to trap me?”


In Nigeria and many other high-growth markets where the business environment is rapidly evolving, such as China and Indonesia, successful business people must be much more flexible than is necessary (or desirable) in the West. In these cultures, a contract marks the beginning of a relationship, but it is understood that as the situation changes, the details of the agreement will also change.


Consider the experience of John Wagner, an American who had been working out a deal with a Chinese supplier. After several days of tough negotiations, his team and its legal department drafted a contract that the Chinese seemed happy to sign. But about six weeks later they reopened discussion on points that the Americans thought had been set in stone. Wagner observes, “I see now that we appeared irrationally inflexible to them. But at the time, we were hitting our heads against our desks.” For the Americans, the contract had closed the negotiation phase, and implementation would follow. But for the Chinese, signing the contract was just one step in the dance.


So the fifth and final rule for negotiating internationally is to proceed cautiously with the contract. Ask your counterparts to draft the first version so that you can discern how much detail they are planning to commit to before you plunk down a 20-page document for them to sign. And be ready to revisit. When negotiating in emerging markets, remember that everything in these countries is dynamic, and no deal is ever really 100% final.


Finally, don’t forget the universal rules: When you are negotiating a deal, you need to persuade and react, to convince and finesse, pushing your points while working carefully toward an agreement. In the heat of the discussion, what is spoken is important. But the trust you have built, the subtle messages you have understood, your ability to adapt your demeanor to the context at hand, will ultimately make the difference between success and failure—for Americans, for Chinese, for Brazilians, for everybody.



 
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Surviving a High-Intensity Workplace

2016.06.07 22:28

There’s no perfect strategy for managing oneself in an organization that values selfless

dedication, but it’s useful to know your own tendencies, understand their risks, and

mitigate those risks to the extent possible. To get started, think about this question:



Three Strategies


In our research we found that people typically rely on one of three strategies: accepting and conforming to the demands of a high-pressure workplace; passing as ideal workers by quietly finding ways around the norm; or revealing their other commitments and their unwillingness to abandon them. Accepting. Many people manage the pressure to be fully devoted to work by simply giving in and conforming. Indeed, at one consulting firm among the companies we studied, 43% of the people interviewed fell into this group. In their quest to succeed on the job, “accepters” prioritize their work identities and sacrifice or significantly suppress other meaningful aspects of who they are. People we spoke to across professions told us, somewhat ruefully, of giving up dreams of being civically engaged, running marathons, or getting deeply involved in their family lives. One architect reported:


For me, design is 24/7. This project

I’m designing, my boss e-mails me

at all hours of the night—midnight,

6 AM. I can never plan my time,

and I’m kind of at his beck and call.


When work is enjoyable and rewarding, an accepting strategy may be beneicial, allowing people to succeed and advance in their careers. But a professional identity that crowds out everything else makes people more vulnerable to career threats, because they have psychologically put all their eggs in one basket. When job loss or other setbacks occur, accepters ind it particularly diicult to cope, as other parts of their lives have withered away. For accepters, treating work as the be-all and end-all may be fulilling when the job is going well, but it leads to fragility in the long term.


Furthermore, people who buy in to the idealworker culture ind it diicult to understand those who do not. As a result, accepters can become the main drivers of organizational pressure for roundthe-clock availability. They tend to have trouble managing people who have lives outside the office. One senior consultant, describing the kind of employee he prefers to work with, said:


I want someone who’s lying awake

at night thinking, Man, what are

we going to do in this meeting

tomorrow? Because that’s what I do.


Perhaps surprisingly, accepters aren’t necessarily good mentors even to people who are trying to conform to the organization’s expectations. It can be diicult for junior colleagues to get these individuals’ time and attention, in part because accepters are so absorbed in the job. In the words of one consultant, “They can no longer understand how unbelievably stressful it is to come in not knowing how to play the game.” As a result, they often take a sink-or-swim approach to junior-colleague development. 


Passing. The strategy employed by another group of workers is to devote time to nonwork activities—but under the organization’s radar. At the consulting irm, 27% of the study participants fell into this group. These people were “passing”— a term originally used by sociologist Erving Gofman to describe how people try to hide personal characteristics (such as physical disabilities or race) that might stigmatize them and subject them to discrimination. 

Consultants who were successful in passing as ideal workers received performance ratings that were just as high as those given to peers who genuinely embraced the 24/7 culture, and colleagues perceived them as being “always on.”


We found that although people across professions developed ways to pass, their strategies for doing so varied. For example, some consultants focused on local industries, which permitted them to develop rosters of clients they could serve with minimal travel time, thus opening up space for other parts of their lives. One consultant explained how he was able to carve out time to sustain his romantic partnership and be an amateur athlete while still appearing to be an ideal worker:


Travel comes out of your personal

time, always. That’s why I work

for [local businesses]. They are all

right nearby, and I take a car.


Another consultant also limited himself to working with local clients and often telecommuted to reduce his work hours. He used another key tool as well: controlling information about his whereabouts. He reported (with some pleasure) that he had actually skied every day the previous week—without claiming any personal time. Yet senior colleagues saw him as a rising star who worked much harder than most people at the firm.

For other passers, the ticket to success was not staying local but exploiting distance. A journalist we interviewed described taking a regional reporting assignment for a prestigious national newspaper, which allowed him to work from home, engage with his family, and file his articles in the evenings after his children went to bed, all while retaining a reputation as an ideal worker. He laughed, saying:


No one ever really knew where

I was, because I was hundreds

of miles from the home base.

I was the only one in my region.


Although passing enables people to survive in demanding cultures without giving their all to work, passers pay a psychological price for hiding parts of themselves from their colleagues, superiors, and subordinates. Human beings have a need to express themselves and to be known by others. When important aspects of their identities cannot be shared at work, people may feel insecure and inauthentic— not to mention disengaged. These feelings have real costs for organizations, too: Our research indicates that over time, passers have a relatively high turnover rate. This suggests that although they may get by in the short term, hiding key dimensions of themselves from their colleagues can be difficult to sustain in the long run.

Passing as an ideal worker can also make it hard to manage others. Passers don’t necessarily want to encourage conformance to the ideal-worker image, but on the other hand, advising subordinates to pass—and effectively engage in subterfuge—is also problematic. So is suggesting open resistance to the demands for round-the clock availability, because (as we shall see) the careers of people who resist are likely to suffer. To complicate matters further, passers may believe that most people in the organization want to work all the time. One senior leader who himself passed but avoided counseling his employees to do likewise made this comment: 


I want [my employees] to be

happy, but if they derive their

happiness from working a lot,

that’s not for me to judge.


A subtly destructive aspect of passing is that by failing to openly challenge the ideal-worker culture, passers allow that culture to persist. Their track records prove that people don’t need to be workaholics to succeed—but the organization continues to design and measure work as if that were the case.


Revealing. Not everyone wants to pass—or can—and some who initially pass grow frustrated with this strategy over time. These people cope by openly sharing other parts of their lives and by asking for changes to the structure of their work, such as reduced schedules and other formal accommodations.

At the consulting firm, 30% of those interviewed pursued this strategy. Although it’s often assumed that people who resist the pressure to be ideal workers are primarily women with families, we have not encountered enormous gender differences in our research. Data from the consulting firm shows that fewer than half of the women were “revealers,” while more than a quarter of the men were. Revealing allows people the validation of being more fully known by colleagues, which is denied to the passers. However, it can have damaging career consequences. At the consulting firm, performance reviews and promotion data showed that revealers paid a substantial penalty. For example, one consultant indicated his unwillingness to make work his top priority when he asked for paternity leave. With his wife eight months pregnant, the soon-to-be father expected a temporary reprieve. Instead, he faced questions about his dedication:


One of the partners said to me,

“You have a choice to make.

Are you going to be a professional,

or are you going to be just an

average person in your field?

If you are going to be a professional,

then nothing else can be

as important to you as your work.

If you want to be world-class,

it’s got to be all-consuming.”


Over time, being sanctioned for failure to conform can lead to resentment. Instead of motivating people to devote themselves first and foremost to their work, it may cause them to leave the organization in search of a better it. The experience of revealing their nonwork commitments and being penalized for doing so can make it difficult for people to manage others. Like passers, revealers may struggle with encouraging their subordinates to accept ideal-worker pressures, but they may shy away from advising resistance because they know the costs firsthand. 


There Has to Be a Better Way


Our research suggests that if employees felt free to draw some lines between their professional and personal lives, organizations would benefit from greater engagement, more-open relationships, and more paths to success. We outline three steps that managers can take to create a richer definition of what it means to be an “ideal” worker—without sacrificing high performance. These changes don’t have to be pushed by a senior leader within the organization; they can be effectively implemented at the team level.


Develop your own multifaceted identity.


People in leadership positions can avoid the fragility that results from blind acceptance of idealworker norms by deliberately cultivating their own nonwork identities: a civic self, an athletic self, a family-oriented self. One architect told us that when he defined himself solely in terms of his work, professional struggles and setbacks made him miserable. Ironically, as he broadened his focus, he found more professional fulfillment. As managers become more resilient, they may also learn that employees whose lives are better balanced create value for the organization. 

Managers can start to change organizational norms by pointing out the positive things that employees’ outside activities bring to the workplace. 

One consultant whose firm had recently merged with another enterprise observed that none of his new colleagues ever stayed in the office past 5:30 PM.

When he asked about this pattern, he was told:


We don’t want our folks to spend

every waking minute at work;

we want them to be well-rounded

individuals, to be curious, to

see things out in the world,

and to have all kinds of different

experiences that they can

then bring to bear on their work.


People who pursue outside activities—volunteering in local politics, for example, or at a child’s school—are exposed to experiences, specialized  knowledge, and networks that would be unavailable to them if they had spent that time holed up at the office.


Minimize time-based rewards. 


Employees who choose a passing strategy do so in part because it’s common to evaluate how much people work (or seem to), rather than the quality of their output. This tendency is often reinforced by subtle and not-so-subtle beliefs and practices. For example, a senior consultant expressed his conviction that successful consultants must have the “high-five factor”: They’ve spent so much time on-site with the client that when they enter the client’s building, employees give them high fives. One firm we worked with awarded a prize to the person who had taken the most lights in a year. Valuing work time over work product—which motivates people to deceive others about how many hours they’re clocking—is an easy trap to fall into, especially for professionals, whose knowledge-based work is difficult to evaluate.

We propose that managers reduce the incentives for passing (and the costs of revealing) by encouraging people to focus on achieving their goals and measuring actual results rather than hours invested. 

For example, instead of celebrating a high-five factor based on time spent with the client, managers could praise employees for the quality of the advice provided or the number of repeat engagements secured. Managers can also move away from time-based rewards by working to set reasonable expectations with clients. 

Other policy changes can be made even more easily. One employee we interviewed remarked that her current boss differed from her old one because he believed late nights were a sign that she was working

inefficiently, and he discouraged them. Another employee stated that her manager simply asked her

to set her own deadlines—realistically. When given such autonomy, high-performing workers who would otherwise pass or reveal are likely to follow through on their commitments.


Protect employees’ personal lives. 


Most organizations leave it to their employees to set boundaries between their work and their nonwork lives— often with the best intentions. When Netflix offered unlimited time of, for example, managers thought they were treating their people like “grown-ups.” 

But providing complete freedom can heighten employees’ fears that their choices will signal a lack of commitment. Without clear direction, many employees simply default to the ideal-worker expectation, suppressing the need to live more-balanced lives.

Managers have the power to change this by flipping the script and actively protecting employees’

nonwork time and identities. They can, for example, institute required vacations, regular leaves, and reasonable work hours—for all employees, not just some. Making a firm commitment to avoid excessive workloads and extreme and unpredictable hours, rather than simply giving people the option to request downtime, will help them engage with other parts of their selves. 


THE PRESSURE 


to be an ideal worker is at an all-time high, but so are the costs to both individuals and their employers. Moreover, the experiences of those who are able to pass as ideal workers suggest that superhuman dedication may not always be necessary for organizational success. By valuing all aspects of people’s identities, rewarding work output instead of work time, and taking steps to protect employees’ personal lives, leaders can begin to unravel the ideal-worker myth that has become woven into the fabric of their organizations. And that will enhance employees’ resilience, their creativity, and their satisfaction on the job.


HBR JUN 2016 



 
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